逍遥游网所面临的战略迷茫直接的反映了整个中国旅游电子商务的发展战略困惑。原因在于整个行业的集中度非常高，前两位的公司占据了60％的市场份额，前两年更高达75％，其中市场份额第二位的E龙只有第一位携程市场份额的1/3，E龙上市以来截止2007年上半年还未出现盈利且各项财务指标和业务指标均落后于携程。先入者的优势竟然成为核心竞争优势，后来者难以突破。要解开旅游电子商务以及逍遥游网的战略浑沌，我们就要先从整个行业价值链来分析，解析我们到底有何种战略发展模式选择，并寻找到适合逍遥游网的发展战略。

中国传统的旅游行业价值链是：个人――旅行社旅行线路――订票――定酒店这样一种模式，即个人旅游业务一般通过旅行社完成，但是大量商务顾客和自由行顾客的出现使上述模式难以满足新的消费需求。此时行业价值链转变为：个人――在线旅游网络――定酒店――订票――旅行社旅行线路，即个人通过值得信任的网络平台定制自己需要的各种和旅行相关的产品或服务，当然消费者也可以不通过在线平台，直接向相关的公司直接定制某个产品或服务。通过行业价值链的分析，逍遥游网面临的战略发展选择有三类十数种之多，笔者将明显不符合目前逍遥游网发展战略的可能选择进行排除，还剩余三类三种的战略选择。

横向一体化战略：通过并购相类似的公司，但是由于并购之后对行业的集中度没有任何影响，显然对领先者很难构成威胁，也不符合横向一体化实施的原则。但我们不反对使企业获得运营资格的必要并购，如：携程并购北京现代运通订房网络、北京海岸机票预订中心、上海翠明国际社而获得相应的运营资格。

专业化战略：以电子商务平台为基础，成为专业化的网络旅游服务运营商，在行业价值链中选中其中的一个服务（如旅行社）做专业化发展，目前逍遥游的发展战略就基本符合专业化发展模式。

纵向一体化战略：贯穿整个行业价值链，从消费者需求分析，结合电子商务平台，基本满足消费者的各类旅游需求，也是目前行业领导者携程和E龙正在实施的战略，只是携程执行的更坚决。

表面上看：逍遥游网不想采用跟随战略紧贴携程，只有选择专业发展战略，此种战略选择和逍遥游网目前所采用的战略相吻合。但是，仔细分析我们发现，这两种战略选择并不矛盾，专业化的网络运营服务商只是携程纵向一体化战略业务组合中的一个子业务，携程和E龙在此领域的销售额已经占据总销售额的4％左右。所以逍遥游网急切的分割目前的业务，建立新的业务显然是不明智的，因为新的业务需求还有待验证，E龙在去年基本暂停开发这个业务，当然这种业务本身的利润水平只有10％，和酒店业务的38％比还有较大差距，同时我们只需要在战略规划时将原有业务列为核心业务，新的旅行社业务列为战略发展业务即可避免上述冲突，核心业务给公司提供现金流和时间，战略业务给予投入并在未来形成竞争优势，是公司的希望。

笔者更建议逍遥游网实施纵向一体化战略，具体的办法是：需要逍遥游网有整合各种旅游资源的能力，能够仔细研究消费者的旅行需求，在商务出行、自助游、休闲游等旅行活动给客户提供从机票－酒店－旅行线路的各种服务和产品。由于逍遥游网实力的限制，使得逍遥游网不可能在各个纬度和市场领导者竞争，但是，一定要有计划的开拓业务组合，分清主次。开拓具体业务的时候，应采用差异化竞争战略，在提供的服务、细分市场、目标消费者都和市场领导者有所区隔，如金色世界的售卡会员有偿服务，恒中商旅主做低端住宿要求的目标消费者，易网通（AIM：ETC）聚焦华南市场，提供附加或增值服务吸引客户等，在市场领导者相对薄弱市场和业务获得局部的规模优势和成本优势，避开市场先入者的竞争优势，建立在单个细分市场的独特竞争优势，逐步把这种优势扩大，从而获得整体的竞争优势。依据此制定关键战略行动计划，进行必要的组织改革保障战略规划的实现，招聘符合公司战略发展要求的管理者，而不是，没有战略规划和发展战略之前就招聘人员，岗位匹配度容易发生偏差，最后积极稳妥的实施逍遥游网发展战略。