【案例】：

七月的酷暑蒸得人心急火燎，特别是即将来到的年中总结会令信息部主任林恒坐立不安，他在办公室里来回踱步，思绪万千。

林恒的思绪回到了去年，在天宇汽车零部件集团年底总结会上，总经理万永刚回顾了公司这一年的成绩和不足，末了，提出随着集团公司业务规模的不断扩大，职能部门的不断完善，员工人数的不断增多，为了进一步加强管理，更有效地激励员工，来年，人力资源部门将实行一套薪酬绩效考核体系，改变过去两年来员工加薪升职无依据的混乱局面。接着，人力资源部门主任陈松就向与会的各部门领导介绍了这套由人力资源部门全权负责设计的薪酬绩效考核体系，包括一年考核两次、各项业绩指标、各项能力态度指标、部门内部评价和跨部门评价办法、薪酬的挂钩办法等。其他职能部门的领导听得都啧啧称赞，表示会大力贯彻执行。只有林恒紧皱眉头，暗暗叹气。

林恒总觉得这套薪酬绩效考核体系对于自己的信息部门不大适用，但是，他一时又说不出更适合的考核体系，再看总经理和人力资源部主任一副踌躇满志，期待变革的样子，加上其他部门主任的连声附和，他也不好去泼冷水，林恒想还是等实施起来再看效果。

转眼就过了半年，第一次薪酬绩效考核在6月1日开始了，林恒拿到了人力资源部发过来的绩效考核表，并被告知上交期限是6月10日。他把考核表和说明文件都交给了副主任阮光，让他五天之内填好交上来给他复审。

阮光一看叫苦不迭：“五天？！林主任，我看来不及啊，小刘小罗这个礼拜一直下工厂维护系统，先不说我们手下这十个人能不能都在这五天进办公室，这么多指标，还要去翻以前的项目记录，还要一个个面谈……我现在手头单子多得哪里有闲功夫忙这个啊。而且，你看这个指标：新项目上花了多少时间，老项目上花了多少时间，这个怎么计算得出来。只能毛估了。还有，你看，这个上班迟到、早退的门卡记录指标我们这里也用不上吧……”阮光的一通抱怨，正是道出了林恒当年暗自叹气时的想法。“唉，小阮啊，事在人为吧！”林恒暗想，也许当初年轻气盛的阮光也在会上，结果可能就有所不同了。

五天以后，林恒翻看阮光交上来的考核表，大家的得分竟然都大同小异，结果自然都是合格。林恒问阮光怎么搞起了平均主义，阮光说：“林主任啊，第一，我实在是没有时间一个个面谈，除非让我手上的单子停掉一半，我已经天天加班了；第二，那些指标没几个适合我们部门的，我就不能填得太精确了；再说，我们部门十个人各个都很能干，都很勤奋，表现也都差不多，我们搞IT的都很不喜欢浪费时间在这种条条框框的东西上，还不如多花时间干点实际的事……”

到了6月10日，林恒正要亲自把考核表给陈松送去，并把他和阮光的想法和陈松沟通一下，不料陈松自己跑来了。“林主任啊，看在我们是一场旧相识的份上，我提前拿过来给你看看……”陈松从包里掏出了一叠已经填好的格式略有差异的考核表。林恒拿起来一看，差点气炸。“这个呢是跨部门绩效考核表，是其他部门对你们信息部的评价，你看看，这分数，低于所有部门平均分啊，看看这个服务响应度不及格，那个系统维护故障率高啊！”陈松一边指着各个分数一边跟林恒说。“我是先来给你传个信儿，下个月的年中会议上你得想好说辞，还有，最重要的是，下半年得教育你下面的人好好表现啊！”

林恒终于爆发了：“什么服务响应度不高，我们信息部一共就12个人，管整个集团的IT系统，人力不够当然要分主次缓急。还有这个系统维护故障率高的问题，这个华东部的销售部门动不动就让我们派人过去，我们的人过去看了很多次也跟他们说了很多次，问题都是出在他们客户的系统。好，我们也想派人飞过去跟客户的IT部门亲自沟通调试，但是人手允许么？那么多大单子等着。你去看看我们的人每天加班加点，东奔西走，结果还落得个不及格？！太过分了！”“哦，这样啊，那……年中会议上大家再讨论讨论，让万总再给你们增派人手……你别太激动了！”陈松见状，匆匆收起所有的考核表，先走了。留下了激动得面红耳赤的林恒。

眨眼工夫，就要到开集团年中会议的时间了，万总在之前已经表示很期待这次各部门绩效考核的结果及相关领导的总结，林恒知道这次为了自己的部门和员工，一定要说些什么了。但信息部门的绩效考核，该怎么做？考核体系如何更合理？（王欣荣）

【评价】：正文

正本清源，科学构建 

正略钧策管理咨询 顾问 詹伟峰

对于林恒的苦恼，我想只要是身处企业信息化职能部门的负责人，都应该是深有感触的！事实上，它在现代企业中非常普遍：有考核表，却不知道怎么考核；平时累死累活，却得不到应有的评价！

事实上，要解决上述问题也并不难！

结合多年的咨询经验，笔者认为可以从两个层面来分解并探析问题的关键：一是找到问题的源头，即明确IT部门自身的职能定位是什么，在企业战略目标体系中的位置如何，因为这是企业进行考核体系设置，考核指标选取的前提；二是找到问题的症结点，即考核体系本身实施过程的问题，因为这是解决考核失效的核心！

（一）   明确IT部门/岗位职能定位，解决考核的源头问题

现代企业IT部门，至少有二大职责，一是信息技术软件在企业内外部的推广使用；二是日常信息网路系统的安全性、稳定性的维护。更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新！但大部分企业的IT部门职能定位为前二大职能！

很多人会认为，职责界定很简单，但事实上，这并不然！

要真正形成有效的绩效考核指标体系，需要对IT部门职责进行进一步的细化和拆解。而这种细化和拆解，需要进一步考虑到对公司战略目标及年度工作计划的分解！因此，虽然看似公司IT部门日常的职责定义没有什么区别，但如果公司的战略目标转向，或年度工作计划不同，IT部门的工作重心会截然不同，考核的指标提取也就会大不相同！

比如，一家企业处于刚刚起步阶段，因此，对IT的需求仅仅是导入信息化软件，那么，此时，IT部门的职责定位就是协助对信息化硬件系统的购置、宽带系统的引入，因此，对IT部门的考核也就只需要考虑硬件、宽带引入的及时性、系统的普及率等对应的指标就可以；但如果现在是一家已经非常成熟运用信息化系统的公司，对IT的需求更多的是提高对内外部管理效率的提升、对客户反应速度的提升、对更高软件的开发，那么此时考量IT部门的指标就更多是软件系统的更新速度、软件应用的普及程度、系统的安全性、稳定性等对应的指标。

所以，在进行无论是年度或半年度考核，还是季度或月度考核，IT部门负责人都必须首先明确自身的职责定位，通过与公司高层的沟通，对战略目标和年度计划的理解和分解，形成公司高层对IT信息部门年度职责的一致认同，并明确IT部门年度工作计划及工作重心将沿着既定的方向和内容进行，这样就可以大大避免考核的方向性错误，解决考核的源头问题！也就不会出现案例中所述的“那些指标没几个适合我们部门的”问题了。

当然，由于IT技术本身具有较高的技术隔离，企业一般员工对于IT技术的理解和应用都属于较低层级，因此，对于日常的安全防卫、维护工作，IT信息部门则有必要通过积极的培训和宣导。通过大众化的宣导，让员工建立一些日常电脑防范和维护工作，这样也可以大大减少IT部门本身被囿于一些“鸡毛蒜皮”的“技术”问题，从而可以将更多的人力投入到重要事务上去，这也将大大提升跨部门员工的满意度。就如案例中提到的，对于“华东部的销售部门”的技术培训，就能够通过销售部门内部员工来应答和解决客户提出的问题！

这种通过战略目标分解及沟通获取的部门职责考核目标，也将有效引导上级对IT部门年度关键问题的关注，而降低因日常“鸡毛蒜皮”事情引起的不良影响！这也就是我们所说的让领导掌握主要矛盾，忽略次要矛盾！

科学的部门/岗位职责界定流程如下图1。

                      图1：部门/岗位职责界定流程

（二）   进行科学考核，解决考核构建和实施过程的难题

从上述案例中，我们可以看到在整个考核体系设计、实施、反馈过程中，均出现了一系列的问题！

一是考核指标提取有问题。案例中我们可以发现，考核表格是人力资源部到年中的时候直接给了IT信息部门，这本身就是问题。科学的考核指标提取和确定是人力资源部和IT部门共同沟通的结果，怎么可能是人力资源部单方面说了算呢？

绩效考核是公司全体员工的事情，而不是人力资源部一个部门的事情。

人力资源部在绩效考核过程中，更多的是组织者和材料收集者的作用，但实际上，我们看到案例中的人力资源部基本完全取代了IT部门的工作，成为了人力资源部下达指标，IT部门负责实施的局面。最终的结果就是，人力资源部凭自己理解设立了考核指标，执行部门对此并不认可，因此，一方面就是执行部门－IT部门对人力资源部有意见，另一方面就是应付考核，本来很严肃的绩效评估过程成为了“填鸭式”的走过场。

被考核部门－IT部门意见大了，人力资源部更是吃力不讨好！这其实是现代企业在绩效考核过程中普遍存在的一个问题！

科学的绩效考核指标体系设置流程如下图2：

                  图2：科学的绩效考核指标体系设置流程

二是考核流程有问题。科学的考核流程应该是：首先，通过对公司战略目标，至少应该是年度工作计划进行分解，将当年的工作重心通过高层研讨、决策会议进行明确，并将此分别落实到各个部门，包括IT部门；其次，IT部门再将当年的工作重心，结合自身的日常工作，通过人力资源部的辅导和沟通，最终一起确定当年的考核指标设置以及考核重心；再次，IT部门按照既定的考核指标重心、考核标准在日常工作中进行执行，最后，当一个考核周期结束之后，人力资源部组织各个部门进行综合考评的过程。

但从整个案例过程中，我们可以看到，既没有事前的高层决策会议研讨、分解，也没有事中的人力资源部与IT部门之间的沟通、确定，更没有事后考核过程的实施辅导。

科学的考核流程，既保证IT部门对年度重点工作的理解和执行，也保障了各个部门之间的良好沟通，不至于到考核周期末了再出现IT部门为应付考核而进行考核，各个部门相互“啃后脚跟”的现象！

三是考核沟通和宣导有问题。顺畅的沟通是绩效考核体系成败的关键。对于人力资源部来说，既缺乏考核事前对考核指标、考核体系设置的宣传和引导，也缺乏与相关部门之间的沟通；同时，也缺乏考核过程中的指导和培训；更缺乏在考核结束后的引导、反馈。

从案例中，我们可以看到对于考核指标，是人力资源部直接制定的；考核过程中也肯定没有沟通，不然林恒、阮光也不会对考核指标不理解；考核时，也没有看到人力资源部的影子，更多是阮光自己填写完毕，当然阮光也肯定无法严格按照考核表进行打分以及与被考核者进行一一沟通面谈！

对于IT部门的负责人林恒、阮光来说，一方面也无法有效理解考核的作用和意义，因为阮光就认为“我现在手头单子多得哪里有闲功夫忙这个啊”，完全没有理解绩效考核的作用和意义；二是也没有可能严格按照考核表要求进行绩效的沟通、反馈，也无法保证考核结果的公平性，因为阮光交上来的考核表“大家的得分竟然都大同小异，结果自然都是合格”。

科学的绩效考核管理体系应该是有计划、有辅导、有考核和反馈改进机制的一个闭环，其中人力资源部与IT部门的往复沟通始终贯穿于其中。科学的绩效考核管理体系流程如下图3。

图3：科学的绩效考核管理体系流程

科学的考核体系构建是希望通过考核这个“工具”达到更好地对公司战略目标、年度计划的理解和执行，保障更高的经营、管理效率，以更好地实现公司战略和年度工作目标！而非为了考核而考核！