1988年，张永舵筹借了7000元钱，在威海市区的古寨路建了一个30多平方米的平房，开起了“净雅饭庄”。历经22年，净雅已经发展成为总营业面积9万平方米、员工近4000人、总资产达18亿的大型餐饮集团。
从2009年起，净雅实现正餐的扩张，在北京及山东省内的济南、青岛、临沂、烟台、潍坊等城市实现连锁，力争用5年时间把版图拓展到50家直营连锁店。
中餐想做大，除了确定经营思路，还有一个绕不过去的坎—如何实现中餐标准化。“标准很难落地的原因就是因为没有一套工具和方法的保证，而信息化是一个好方法。” 净雅执行总裁李志宏说。
文化净雅：2%的离职率，90%的满意度
中式正餐从后台到餐桌，上百种工序无一不需要人去操作，其中的误差可想而知。在一般的餐厅，管人非常难。比如高薪聘请的大厨往往只听大老板的话，对于其他中层管理者和规章制度根本不理睬。员工精神要饱满，服务要周到，原材料要新鲜，菜品口味要好，每次来吃味道还不能变，这些看似简单的要求实际隐藏着深厚的内功。
2000年，净雅一次性投资2000万元建了一个综合性的培训基地，该培训基地由香港设计师设计，拥有多媒体中心、形体教室、礼仪教室、摆台教室、攀岩墙壁等现代化设备，每年的运行费用高达500万元。净雅所有的新员工，包含外聘的中层都要到这里接受培训才能上岗。基层岗的新员工要进行2个月的军事化封闭培训，必须熟练掌握各项必要的技能。
2009年，净雅又引进金蝶EAS战略人力资源管理系统，作为人力资源管理咨询成果的承载平台。经过一年多的业务规范和梳理，净雅在2010年实现了EAS战略人力资源管理系统全面上线运行。
在净雅，企业文化管理列入考核。“我们在用人方面，文化是一票否决项”，企业管理中心总经理张栋华表示，“一个人的真诚、谦虚，我们都有量化指标和落地措施，而且做了流程。”比如一次内部交流过后，沟通双方可以在系统上为对方打分，沟通成绩自动计入系统考核，此项文化考核成绩会直接影响升职、福利、年终奖等等。
目前，净雅集团的整个组织架构、职员绩效、考勤、薪酬等业务系统的数据相互关联，同时与前台系统、BIS（触摸屏）系统、考勤系统、E-learning系统的数据进行实时共享和同步。一些个性化的管控点，诸如招聘管理中的员工推荐奖励管理，人事事务中的离职结算管理、淘汰管理，培训模块的转正测评管理、培训激励管理，员工信息管理中的福利管理等，都得以在系统中很好地实现。2009年，净雅员工的月离职率只有2%，远低于行业平均离职率，员工满意度高达90%。
全面协同供应链
一般餐饮企业容易出现监管漏洞，净雅希望建立完善的供应商管理体系，加强供应商绩效考核；同时建立集团统一的物料编码管理体系，实现业务协同和业务财务一体化。
净雅展开了一场轰轰烈烈的“标准化运动”。净雅抽出120余名业务骨干，建立起集团统一的数据维护模式，统一的会计科目体系，重新建立了物料编码体系。物料编码从23000余个精简为12000余个，避免了一物多码，保证了编码的唯一性。
在做到“书同文，车同轨”之后，2010年1月，采购、仓储、加工、配送四大业务全面开展，金蝶EAS供应链系统成功上线。净雅实现了完整统一的信息化共享平台，优化后的高效供应链整合了产、供、销等几个业务单元，全面打通内部供应链，在系统内实现前厅菜品预测需求计划、生产、调拨、发运、采购、库存、核算一系列的单据流，将内部供应链中涉及到的关键环节信息进行整合，实现职能部门之间的协同。
“一些在采购和仓储方面很重要的考核指标，在餐饮行业很难做到标准化。EAS上线之后，我们感觉和以前相比有很大进步”， 供应链负责人孟强表示，通过集中采购和周期定价的系统管控，净雅成功降低采购成本和经营成本10%，提高经营利润10%以上。
高效中央厨房
2009年3月，净雅北京城域中央厨房正式建立，实行区域直营店统一采购、加工和配送的模式，在稳定菜品标准、提高质量的同时，也保证了菜品制作工艺的保密性。中央厨房标志着净雅开始向厨房操作岗位单纯化、工序专业化发展。目前，净雅的生产过程包括在威海工厂的海参、蛰头、山木楂等原材料的初加工，在北京城域中央厨房的半成品加工业务，以及在各门店根据销售预测向中央厨房传递生产计划需求。
过去，净雅中央厨房的计划调度员通过手工收集各门店的需求，结合现有库存现状，下达采购计划和生产计划。然而手工Excel不能及时查询各门店的历史耗用数据，而且通过原料耗用量进行需求预测，与实际需求存在较大差异，很难有效指导前厅销售。
2010年，通过金蝶EAS的成功应用，净雅实现了菜品标准化和数字化管理。集团物流中心集中维护菜品物料清单（BOM），然后分配给各个门店，门店可以根据地域特色、门店特色对菜品配方进行更改。通过菜品物料清单的标准用量，为成本分析提供了可靠依据，同时物料清单的标准成本也为菜品定价提供了决策依据。
菜品日成本管理
高档餐饮的经营特点，决定了净雅必须对鱼翅、鲍鱼等高档原料加工过程进行出货率控制，以及对各加工间进行毛利控制，实现菜品标准成本与实际成本的对比分析，以提高企业经营效率。
之前，中央厨房的成本核算只能按月进行，半成品实际成本与核算成本存在较大差异。正餐的果盘、海鲜大礼包、特殊菜品等没有物料清单（BOM），自助餐菜品则全部没有物料清单，因此，酒店只能做到成本总额核算，不能核算到具体的加工间和菜品。
