帝国反击战
这不是设备间的物种竞争，而是新老生态系统间的角斗！IT通信行业的游戏规则已被历史性重构，诺基亚和微软英特尔们该如何适应这个动荡的新世界？
如果在五年前，把微软、诺基亚和英特尔这三家公司列在一起，公众一定会把他们视作高新技术企业的典范。谁又能想到，如今呈献在读者面前的，是三个蹒跚转身的IT巨人。
他们曾经引领了个人电脑和移动电话机发展历程，在这个过程中，他们也击败了一个个强悍的竞争对手，最终在各自领域获得难以动摇的优势地位。他们并未停止创新的脚步，微软的Windows Mobile很早便支持了触摸屏手机，英特尔的Xscale曾经是高端智能手机的首选处理器，诺基亚也借大举收购提供手机地图服务。
然而，由苹果、谷歌等新玩家引发的移动互联网热潮，将他们既往创新的迟缓暴露无遗—他们曾经赖以成功的商业模式、精心构筑的竞争壁垒，转瞬成为重负。
但正像那些有着曲折情节的故事一样，艰难的转型随之开始了。
现在讨论转型的结果为时过早。而一旦大象学会跳舞，没人敢小觑他们的每一步动作。
事实上，对这三家公司来说，只有安然度过这样的产业巨变，在新的产业格局中重新确立领导地位，他们才有可能实现自身的涅，继而在“伟大公司”的强林中占据一席之地。
诺基亚的“休克疗法”
它用了10年迅速成长为手机制造业的王者，但仅用3年就成为经典的大公司快速衰落案例。拯救的答案取决于一个出身微软的CEO的一场历史性豪赌。且看他如何出牌
文 《环球企业家》记者 朱旭冬 于欣烈
在并不遥远的2000年，诺基亚站在世界之巅。
差不多10年前，它推出了现代意义上的移动电话。1998年，它历史性地超越摩托罗拉，以27%份额成为世界最大手机制造商；在Interbrand最有价值品牌榜上，它以第11名排在万宝路后面。到2000年4月，它的市值高达2500亿美元，是所有欧洲公司的市值冠军。考虑到它在1990年的主要业务还是轮胎、有线电缆和厕纸，这个巨变足以使新加入诺基亚董事会的MIT经济学家Bengt Holmstrom急切地问诺基亚的传奇CEO约玛·奥利拉：“你的成功秘码是什么？一定有很多过人之处。”
奥利拉当时给出的回答是：“诺基亚没有成功密码。”赫尔辛基经济和工商管理学院的教授们没这么谦虚，他们试图在论文中嘲笑美国的大公司：诺基亚在1990年代的惊人成功，遵循的正是通用汽车在1920年代开创的原则—市场细分，拥抱最新科技趋势，为促使顾客重复购买而进行品牌管理。
但真正令人惊讶的事儿发生了：仅花了3年，美国公司就实现了一场“完美复仇”：2007年6月上市的iPhone重新定义了整个手机业的规则；基于Google Android系统的手机在2008年10月正式推出，仅18个月就成为智能手机里增长最快的平台。
现在轮到诺基亚成为商学院的负面案例了。根据Gartner数据，在今年第一季度，诺基亚全球市场份额由去年同期的30.6%跌至25%，创14年新低。iPhone刚上市时，诺基亚在全球智能手机份额达50%，如今降至24%。过去4年里诺基亚市值缩水75%，后起的台湾智能手机制造商HTC如今市值都比其多逾百亿美元。
这并不是诺基亚第一次身陷困境：1992年苏联解体，它失去了最大市场；2004年，它遭遇了被称为“灭顶之灾”的业绩滑坡。但这次挑战的严重在于，它所交战的并不是其最熟悉的通信业老对手。而手机厂商的竞争再也不是设备之争，而是生态系统的角斗和资源整合能力的考验：开发人员、应用、电子商务、广告、搜索、地理位置……谁能率先找到杀手级应用，谁能团结足够多的第三方力量，谁就能在混战中胜出。
盛衰更迭如此之快，诺基亚不得不壮士断腕：它先是改变了芬兰人居高位的多年传统，在去年9月炒掉时任CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)，聘请来自微软的加拿大人史蒂芬•艾洛普(Stephen Elop)掌舵。今年2月，还没把位子坐热的艾洛普宣布了一个令业界震惊的计划：诺基亚将在智能手机领域放弃延用多年的塞班(Symbian)系统，转用微软的Windows Phone操作系统。今年4月，诺基亚又宣布了历史上最大规模裁员计划，总数达7000人，其中4000人来自研发部门。
一艘航空母舰，若不借助外力完成180度转弯，大约10分钟；而诺基亚这艘行驶了146年的航母，完成此角度转弯仅花了5个月。现代公司史上，从IBM到摩托罗拉，还从未有一家大公司能像诺基亚这样如此迅速而决绝地与历史包袱说再见，其挑战也自不同以往。
目光都集中艾洛普身上。在宣布与微软合作之际，他受到的是Google副总裁甘多特拉在Twitter上的嘲讽：“两只火鸡联合也变不成鹰。”投资者也没有报以掌声—新战略宣布后，诺基亚股价应声下跌9.8%。
更糟糕的是，艾洛普最快也得等到今年第4季度，才能拿出产品面对没耐心的投资者、惊恐不安的员工以及铺天盖地的舆论质疑。这让竞争对手有充足时间来落井下石。而商学院最热门的话题之一已是：“诺基亚错在哪里？”
“我们必须通过执行来证明。”在最近接受《环球企业家》专访时，艾洛普说，“在灵魂深处，诺基亚是一家不断更新的公司。”
此前，艾洛普曾在Twitter上回应Google副总裁冈多特拉：“有一天，两个来自俄亥俄州造自行车的，决定要起飞了。”
他指的是莱特兄弟试飞飞机的故事。那场冒险改变了世界。在这场业界瞩目的诺基亚转型大冒险中，艾洛普能找对再造密码吗？
负担
在解决所有麻烦之前，艾洛普得面对一个有些尴尬的质疑：他的背景让人们不禁怀疑诺基亚投向Windows Phone阵营的动机—在加盟诺基亚之前，他负责微软的“皇冠上的明珠”、年收入190亿美元的office业务。
艾洛普否认自己是“特洛伊木马”—没有“一家上市公司CEO跳槽会是做这样的事儿。最终决策是整个领导团队花“很长时间”考虑的结果。
无论如何，诺基亚太需要一个新鲜面孔来推动大变革了。“诺基亚的股票在美国上市，华尔街和主流媒体都在美国，一个美国公司背景的CEO才能解决这种沟通上的鸿沟。”诺基亚的长期观察者Dan Steinbock告诉《环球企业家》。
艾洛普并非一张白纸型的空降兵。他在微软时常和诺基亚谈判合作。接受诺基亚任命之前，他特意听取了人们关于诺基亚文化的建议。作为一家地道的芬兰公司，诺基亚董事会成员里没有一名美国人，却有38%股份被美国人持有；没有一名中国人，但中国是其最大市场。
艾洛普认为，诺基亚首先要改变的就是思维方式：长期称霸让诺基亚考虑问题时很容易从自身出发，看不到挑战者。
今年早些时候，艾洛普在芬兰小镇萨罗(Salo)的诺基亚工厂发表演讲时，问员工多少人有iPhone或Android手机，举手者寥寥无几。这令他不满，艾洛普自己一直会随身携带竞争对手的手机，他希望员工也能做到知己知彼。
知易行难。外界常把诺基亚对竞争激烈态势的无动于衷解读为大公司的傲慢心态使然。但诺基亚内部则认为这是一种忽略性的自满感，而非傲慢自大的自满感。
但这种忽略并非简单的为成功所累。面对挑战，本能性否认现实的特性并非诺基亚独有。不过，对多年来以易用性招牌征服全球消费者的它来说，一下子站在用户体验的对立面，的确很难接受。
一个著名的例子是早在苹果发布iPhone前，诺基亚已有触摸屏产品，但内测表明消费者并不是很喜欢。这种迎合消费者需求而不是去创造需求的心态使得诺基亚在很长时间内都对市场的变化不以为然。它当时的智能手机旗舰N95仍大受市场欢迎，而第一代iPhone不但无法单手使用，甚至没有彩信。
另一个障碍在于，前任管理层认为诺基亚已在转型路上。2005年出任CEO的康培凯力推互联网战略：完整收购塞班操作系统并将其免费开源，81亿美元收购美国数字导航公司Navteq，以及对游戏、广告和音乐等细分领域初创公司的收购。
“局面已经很清晰了，我们其实不需要既有力量也能颠覆网络业。”康培凯曾这样向《环球企业家》表态。而诺基亚N系多媒体手机功臣、前任执行副总裁安西•万约基(Anssi Vanjoki)则不忘提醒《环球企业家》：“别忘了，我们卖过纸制品、汽车轮胎、靴子、电缆……我们总是能正确转型。”
