“其实我们只是另一个经销商，与品牌专卖店一样。但是如果这些品牌想在中国开大量的专卖店，调研和建设费用将是惊人的。通过在线销售，我们就帮他们省掉了这些麻烦。”美西时尚网CEO王昊对《环球企业家》说。这些小众品牌毛利平均可达35%至40%，有时甚至可达50%至70%。而真正的奢侈大牌多不愿通过普通零售网站销售，主要是担心质量控制和客户服务。但归根结底还是害怕高折扣、大批量的网上销售行为会损害其品牌价值。麦肯锡驻上海副董事安宏宇(Yuval Atsmon)说，互联网能提供很多机会，但同时也伴随着巨大的风险，许多奢侈品品牌都不愿涉足进来。由于顾虑到网购可能会遭遇瑕疵品、假货等销售难题，除非运营商能够证明其绝佳的信誉，否则大品牌不会考虑将销售权交给很难监控的公司。另外，“品牌商当然有利可图最好，但并不希望看到网络甩货的情况。为了营造品牌既有定位，厂商们均投放了惊人的广告预算，一旦看到过季货被大量贱卖，他们肯定不会这么干。”包毅方说。
这种尴尬是限时特价模式面临的首当其冲的挑战，其商业模式是建立在商品的稀有性和独特性上的，这也是公司成长的天然障碍。供应链能否保证长久而有价格吸引力的供货尚且难料，而将奢侈品品牌在网上全面铺货更非易事。在包毅方看来，顶级奢侈品在供应链方面最大的问题并不在于产能，而受制于原料采购。一般而言，顶级品牌通常会采购1000个备料，但仅制作200个，剩余800个原料会留作修补等用途。
快速“并线”
对于那些急于进入中国市场的品牌来说，互联网可能提供一个超级捷径—以网上销售迅速拓展品牌认知度，将中国代工厂与网上销售的供应链简单整合即可。“中国制造，中国销售，这个模式更简单，不需要进口到美国然后运回中国，也无需重复交税。”杨宏杰说。
一个现实而有利可图的生意则是贩卖奢侈品品牌的副线。1966年，伊夫·圣罗兰(Yve Saint Laurent)推出左岸(Rive Gauche)之后，时装界才有了“副线”这一说。此前这类产品线形象地被称为“桥梁线”，其价格亲民，是连接消费者与大牌设计师的桥梁。唐纳·卡兰(Donna Karan)的DKNY、马克·雅各布斯(Marc Jacobs)的Marc by Marc以及Prada的Miu Miu都提供了售价相对较低、风格更年轻随意的选择。
这些副线多由新生代设计师操刀，凭借相对低廉的定价而获得巨大的销量，在衣服的质量和工艺的复杂性方面则适当降低了标准。“这些市场缝隙均给了互联网销售以机会。”YOOX创始人兼首席执行官马切蒂(Federico Marchetti)对《环球企业家》说。该公司的商业模式包括为单一品牌建立官方网络旗舰店和多品牌购物平台YOOX，以及专注于设计师品牌的网络商店The corner。作为奢侈品品牌的网络购物外包商，YOOX的客户包括D&G、华伦天奴(Valentino)和杰尼亚(Zegna)、古琦(Gucci)、和托德斯(Tod's)等25个。马切蒂透露专门贩卖设计师品牌的The corner即将于下半年入华。
2003年，马切蒂曾到中国考察市场，当时的快递网络和奢侈品消费还不成熟。2009年，YOOX开始为全面入华做准备。马切蒂曾列出103项待解决任务的清单，包括本地尺码换算、本地支付系统、境内物流、微芯片技术防伪电子标志(RFID)、退换货以及法律框架问题。YOOX调研显示80%的中国网络消费者年龄低于45岁，美国、日本同比只有30%、19%。“中国奢侈品消费市场最为年轻，也更熟悉网络。”马切蒂说。
中国的新生代消费者们现在成了高档奢侈品网购中最受瞩目的力量。很多欧美网站均开辟了中国顾客专区，中文显示并以人民币标价，如意大利最大的时尚品牌网站Raffaello-network.com甚至可以使用支付宝。不过由于语言和关税等原因，这类传统的西方购物网站对国内奢侈品消费分流有限。
2010年末，乔治·阿玛尼公司旗下的产品线Emporio Armani中国在线购物网站开通，其商品线包含正装、运动、牛仔系列，同时还有腕表、眼镜和珠宝等配饰，另配以全中文服务、中式尺码以及以人民币计算的税后价格等贴心服务。阿玛尼此举表明奢侈品巨头们试图更加深植中国的雄心，目标群直指鄂尔多斯、榆林等三四线城市的新贵消费者。如果在当地开设实体店，单店销售利润可能不足以支撑商店的正常运营，但建设一个网上在线商城花费寥寥，甚至不及一个门店装修费用的1/20。
呼哈网创始人连庭凯透露，每月在呼哈网上购买奢侈品牌的1.5万人至2万人中，内陆消费者占到了近60%。单笔消费也远高于沿海城市：云南平均为3865元，北京仅为1836元。尚品网数据亦显示，50%的订单集中于二三线城市。此外，国内对奢侈品的喜好与舆论导向有很大的关系，地区性差异非常明显，像LV、Gucci等可以南北通吃，而上海人则偏爱宝缇嘉(Bottega Veneta)这类低调品牌，山西人则把皮尔卡丹当做奢侈品。
“中国消费者非常在意效率速度，不会像欧洲顾客那样等两三个星期。”魅力惠创始人、首席执行官韦奕博(Thibault Villet)说。一开始，魅力惠想按欧洲传统做法售卖商品—这些商品存放在品牌商仓库里，只拿样品，隔上几天再去品牌商仓库集中发货。但这项政策仅持续了三个星期就宣告破产。韦奕博发现，淘宝上多是下单即发货，大大抬高了消费者的预期。
这与德意志银行分析师阿伦·赫拉维尔(Alan Hellawell)的结论不谋而合—与美国相比，中国网购用户尽管对电子商务相对陌生，但期望值却很高。中国网络运营商的服务水平已远超出类似美国用户对服务水平的期望值。例如在北京，上午10点下订单，商品可能在下午3点就能送到。“优秀服务起点就已经非常高。那些想建立核心竞争力的公司已经将支付和送货、客户体验等流程管理纳入公司战略中。”阿伦·赫拉维尔说。
奢侈品，民主化？
成熟的B2C经营模式给予这些网站以良好的支持，在线网站均支持网银、支付宝以及货到付款等多种支付方式，品牌认证标签、联保认证等也使商家可信度大大增加，并提供例如次日到达、免费退换货等，甚至允许消费者在快递员等待的情况下试穿商品。目前，行业的退货率均在5%以下(这是业内公认的低数字)。
其中最大的获益者将是一些设计师品牌。借助于互联网，以往设计师、百货商店与时尚编辑之间的传统纽带开始松动。一些干劲十足的设计师开了自己的精品店，而变得不再那么依赖百货商店。同时，H&M和ZARA的出现使得消费者更频繁地期待新货的出现。按照传统，设计师会在秋季展出他们的春季系列以便于商店采购员可以提前半年订货，而未来这个数字可能被压缩到半个月。“未来设计师将会不满足于从订货到交货的漫长时间，网上直销将使供应链周期大大压缩。”杨培锋说，“你只要把商品和服务提供好了，它就将是一个实实在在的事业。”但现实最大的挑战还是买手的匮乏。作为连接库存与销售的最关键一环，买手首先需要有很敏感的商业嗅觉，即什么好卖什么不好卖；第二，需要有很强的数字分析能力，例如分析数据背后的颜色、品牌、款式、销售数量等；第三需要有掌控全局的能力，懂得流行趋势、市场推广以及促销相结合。
但时至今日，中国除了一些培训机构开设了短期的买手培训课程以外，高等院校至今无买手专业。其次，买手多凭个人爱好采购，尽管每位买手采购的款式很好，但多位买手组合起来未必是一盘好货。再次，缺乏合理的成本预算和把控。买手需要整天飞来飞去，进出一些高档商场和展会，这种模式比仅仅拥有设计师的产品开发模式成本要大得多，把握好买手成本、销售额和利润的比例关系并不容易。
与西方不同，中国很多传统百货业巨头极少开设实体奥特莱斯店面和网上商店，因而很难阻止网络销售商的扩张步伐。包毅方认为这主要是因为国内零售业还处于实体发展阶段，主要扩张策略仍是争夺黄金地段以及实现更多的实体网点扩张，网络更多只是锦上添花。一家百货公司要想转向网络，必须要说服数百个品牌一起做才行，这涉及数十万计的货品组合，转型并非易事。而在西方百货业态已经臻于完善，互联网只是顺势而为。
另一个最大的掣肘则是中国百货业多是物业管理商模式，店内售卖商品属于品牌商而非百货公司，无存货之忧；而在西方百货业多为买手制经营，商品属于百货公司，有动力开设新的库存处理渠道。“中国传统百货业或者奥特莱斯的信息化很差，电子商务流程标准化并非一朝一夕之功。”泰山天使投资创始合伙人陈亮对《环球企业家》说，与网上折扣店相比，实体店铺并无任何运营成本优势，而前者则更容易控制库存。
“尽管对中国分销商有冲击，但这是一种正常的市场现状。”佳品网联合创始人、CEO杨培锋说，“消费者在意的是是否为真货，而经销商更在意的是你能够卖多少。”在国外采购的货品的物流周期能被压缩到12到15个工作日，以空运的方式运回国内。由于产业链的上游拿货价很低，即使加上关税、增值税以及运费，价格依然非常有竞争力。
对于入行者来说，创业之初最大的考验是战略分歧—要做一个细分市场的垂直模式还是做一个大而全的模式。杨培锋最终选择了后者，他的考虑是垂直类的局限性，品牌和目标用户群窄，导致其规模很难做大，而多品类运营模式下，增加一个新品类的边际成本其实不大。“激烈的竞争也不允许你做好细分市场后扩充的扩张策略。”杨说，最重要的是坚持品牌的高端定位，而且要有足够的规模。
不少人均摇摆不定过，呼哈网CEO连庭凯就是其中之一。他曾经大力发展男性、化妆品以及服装产品品类，后来全都砍掉了，现在专注于中高端女性时尚购物。之所以舍弃男性市场，是因为他发现男人买东西多犹豫不决，比规格、品牌，平均利润率偏低，尽管其销售额一度占据20%，但还是砍掉了。服装类奢侈品品牌很挑身材，尺码往往与大众尺码不同，导致退货率偏高，另一方面，服装折价非常快，一旦错过某一销售时间点，客户基数愈大，退货率和折价率会拖累整体盈利，连庭凯也砍去了。这些细分品类的删除一度带来30%浏览量下降，但连坚持认为只有聚焦才能成功。“这个行业有很多看似简单的秘密。做好并不容易。”他说。
一些常见的标准化品类其实门槛也颇高。以鞋子为例，很多欧洲顶级品牌公司每双鞋价甚至会超过1000欧元，但其实际运营团队仅有20至30人，且无一例外均采用了轻公司模式，并无网上销售部门甚至没有核心决策者，由于鞋楦设计中西差别较大，中国消费者穿上之后可能并不舒服，退换货比率也往往很高，这一品类并不宜轻易涉足。另一个品类则是珠宝，对资金占用颇大，净利润偏低，利润多数被经销商拿走。“品牌和品类拓展往往需要数据支撑，这种尝试就像老鹰捉小鸡一样，前面迈一步后面迈十步。”赵世诚说。
这些决策背后往往需要强大的数据分析团队。尚品目前有大约10人的数据分析团队，以测算每个品牌的实际利润贡献率、受欢迎度、成长性等核心指标。“三分时尚，七分数据。当你有了历史数据的时候，就可以用数据说话，后台数据挖掘能力决定公司未来是否能够持续发展。单纯盲目谈品牌是没有意义的。”赵说。
“这是一种‘奢侈品民主化’体验。最重要的是你要让人知道你的存在。”韦奕博对《环球企业家》说。现在，这个行业已经吸引了多个大象级闯入者，京东、当当与凡客等均有意涉足类似业务，但杨培锋并不认为这些大象能获得成功：“这些奢侈品品牌商很注重品牌形象，物以类聚，会挑选在什么平台上销售。你能想象LV包在沃尔玛卖吗？肯定不可能。”
(《环球企业家》记者杨冰新对本文亦有贡献)
