一家是中国最前沿的IT科技公司，号称“中国的文学梦工厂”，一家是最传统的火锅连锁店，你几乎无法看出他们在商业领域有交集的可能；一个是研究生毕业，清华大学经管学院的EMBA，先后在新浪、盛大文学工作，一个是技校毕业，从地摊干起的最草根的创业者，在这两人之间能有什么共同的话题？

很简单，侯小强是海底捞的顾客，忠实粉丝。

去海底捞吃火锅，侯小强看到了一群真正快乐工作的员工，这些发自内心对顾客微笑的员工让这个管理着十几家并购企业的企业老总充满了好奇，他最关心的是海底捞的老板到底施了什么样的“魔法”让这些来自全国各地，没有太多文化的农村青年变成了踏实工作、贩卖快乐的公司员工，海底捞是如何做到的？

在《创业家》杂志的组织下，有了以下的跨界对话，为了使阅读更加顺畅，我们的文章将以张勇的口述为主，并附上两人的精彩对话。

我们从不规定员工笑要露多少牙齿

2009年，海底捞接待了2000万人次的顾客。周围不断有人问我，你们的员工为什么那么开心？他们怎么可以在这么累的情况下还这么积极？你们在招聘的时候，是不是只选择那些性格开朗的人？

很多人搞不清楚这背后的原因，实际上这跟公司的企业文化、公司制度等有很大关系，一个好的企业文化，就能让员工保持这样的状态。我们招聘员工没有只选择性格开朗的，海底捞的员工也不是百分百那么开朗，你也会看到有些木讷的员工。

比如我们会做培训，有一些培训项目大家听了可能觉得匪夷所思。比如我们会培训员工如何使用自动取款机，得了感冒之类的小病，怎样去看病买药。

这些培训都是很必要的，海底捞的员工大部分来自农村，来到高楼林立的大城市，他们对这里很陌生，不熟悉，很多人会发懵。城里的人病了，知道去药房买药，而且他们有基本的医药常识。但是海底捞的很多员工就不行，在北京、上海这种大城市，得了病都不知道去哪里看，这里几乎没有小诊所，去一趟大医院很麻烦，而且看个感冒都要花几百元。

无论是个人生活还是工作环境，海底捞的整个体系，让员工觉得很满足，所以才会有那么高的热情。这都是企业文化的推动作 用。

提拔干部的准则：与人为善

每个人都有理想，包括海底捞的员工。这些孩子大多来自农村，他们也有着自己的理想，只是没有那么明确而已。对他们讲什么人生的理想、价值观，社会上这一套，他们可能不好理解。把他们的理想翻译成他们的语言，他们就很容易接受。海底捞的企业文化，就是双手改变命运。员工们都很认 同。

海底捞的员工有很多级别，有合格、优秀、标兵、劳模等，还有一个晋升的机制，只要干得好，就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层，很少有空降的。

我们会这样告诉中层，前两天你还是一个民工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，你的今天就是他们的明天。你该不该把他们给照顾起来、带起来？将心比心，这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力，因为他看到了自己的未来。

海底捞提拔干部，有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善。之所以定了这个标准，是我亲身经历的一件事，它对我触动很大。

这件事发生在我的家乡四川。因为开店，我在外面的时间比较多。有一年回家，我向我妈问起“傻子”的情况。我妈说，你问他干什么？我说他们家很困难，我现在条件好了，想给他送一万块钱过去。我妈说，你怎么不早问？他早死了。“傻子”是我的同龄人，他父母可能是近亲结婚，所以他先天弱智。父亲据说是去外地打工了，再也没有回来，大家都猜测实际上是把娘俩给撇了。母子两个相依为命，生活非常艰难。

起先，“傻子”的母亲在一个机械厂工作。后来下岗了，靠在机械厂门口摆小烟摊维持生计。后来机械厂改制，负责人不让她在门口摆摊了，实际上就是把娘俩的生计给断了，做母亲的决定带着儿子一起自杀。

听街坊的描述，那天“傻子”特别高兴，到处跟街坊说，他要吃方便面了。那时候，方便面对于他们家还是个奢侈品。母亲带着“傻子”到了一座小山上，用暖瓶里的水冲开一包方便面，放上老鼠药，娘俩就这样死了。只有一包方便面，做母亲的给了儿子，她自己喝的白水。

那个机械厂的负责人，完全可以让“傻子”母亲再接着摆摊，或者随便安排一下，但是他没有，直接导致了两条生命的消失。所以我坚持要求一个中层干部要能与人为善，这一点很重要。

目前，海底捞没有专门的人力资源部。我一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织，对公司的企业文化建设很不利。说实话，人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常，他们做事的原则是不得罪人。

坦率地说，很多海底捞员工（我喜欢叫他们“小孩”）的基本素质很差。但这些小孩子都很可爱，有时候我也会骂他们，因为他们会做出一些让人哭笑不得的事情来。

举个例子，上世纪90年代的时候，北方的很多人还不知道枇杷，会觉得这个东西好吃，而且很稀罕。我是四川人，四川产枇杷，每到产枇杷的季节，我们会把枇杷空运到西安或者北京，送给我们一些老客户。每个店给大概一千斤，给客户每人五斤，至于分给谁，由店长把握，这是海底捞的一个传 统。

我们有一个店长是农村孩子，来海底捞的时候18岁，做店长的时候也就是21岁。那天我刚到北京，就听见我们的大区总经理在骂他。他说他都气死了，每年给客户送枇杷，效果非常好，结果那位小区经理把枇杷改成了红酒。

我说红酒也不错啊，他说你知道他送的什么红酒？他送人家九块钱一瓶的，那是什么啊，那不是假的吗？这都是真实的情况，他会觉得九块钱一瓶的红酒比枇杷好，还便 宜。

他已经是小区经理了，管几家店，还带个司机，每天到处乱晃悠。但是这并不妨碍他把海底捞管理好，竞争对手都很尊重他们，都害怕他们。我们在上海、沈阳、北京，这些店都是他们自己去做。在这些大城市做餐饮，很多老总都是很有实力的，人脉关系、社会经验、人生经验都很丰富。但是海底捞照样能在那里立足，这些21、22岁的小孩子不输给他们。海底捞大胆授权，下面的干部都有很大自主权，几百万元的支出都不需要我签字。

海底捞对员工很宽容，比如员工不小心摔坏了餐具，我们不会要求赔偿，如果要求赔偿，他们会眼盯着餐具，忽视了顾客。代客泊车，万一划伤了顾客的车，也是公司来补偿。这样的内部规定还有很多，不能依据这种错误来制定政策，因为错误很多时候都是个案。

在新闻上看到我们有的地方训练服务人员，微笑要露出八颗牙，嘴里夹着根筷子训练。我觉得并不可取，他们把笑容都标准化了，那是僵硬的笑容，并不是发自内心的。我们从来没有规定员工笑起来要露多少颗牙齿。激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。

逢年过节的时候，我们还会为员工的父母发红包，让员工寄回家。这也是培养员工忠诚度的一个办法，父母会说，你们公司还给我发红包了，老板是个好人，你好好在那里干吧。

我的管理理念：慈不掌兵

每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化，但总是会有一些异类，不认同企业文化。

我觉得一个好的领导一定要有这种变革的勇气和能力。至于怎么处理，这个就千差万别了，有些是很野蛮的，直接剥夺他所有的东西。我觉得也不对，应该互相考虑。但是这个问题一定是要处理，如果你干不掉二三个的话，肯定会出问题。而且要尽快地干掉，不能拖得时间太久。

管理有时候是慈不掌兵，作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍，在很短的时间内平息这种纠纷。我觉得这跟性格有关，有的人性格上就不太善于处理这种关系，总是有很多理由，比如说老员工啊，他的贡献啊，这样处理起来，就会比较犹豫。

我天然就缺乏这种念旧的情感，没有这种所谓道德上的压力。老婆说我天生六亲不 认。

我经常跟下面的人讲一个故事。在一个战场上面，大家都很努力，死了很多人，但还是出了几个逃兵，而且他们之所以做了逃兵，肯定有他的原因，而且他可能以前作战也很英勇。

但是他现在逃跑了，逮回来之后，军事法庭是一定要枪毙他的。如果你考虑他以前作战勇敢，或者他是家里的独子，或者他刚刚结婚，那就没有道理了。他是逃兵，一定要把他枪毙掉，毫不犹豫。有些人就会犹豫，但是你犹豫的话，那些成千上万死去的士兵怎么办？那些现在还在艰苦作战的士兵怎么办？那些终身残废的士兵又怎么办？

不过海底捞很少用极端方式，大多数是降职、训斥，犯了错误的员工以后还是有机会的。开除人也不是经常干的，做老总的，能干一两次就差不多了。我这么多年都没有干过一次。

其实现在是海底捞很危险的一个阶段。扩张太快，我们还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。有时候我真的感觉压力很大。海底捞的高层都是从海底捞出来的人。我们的企业文化很好，以前不用考核，他们很有责任心，业务不好，他自己就会很痛 苦。

我们正在试图通过流程化、制度化和绩效考核来固定这些东西。五年以后，如果海底捞还在的话我就成功了。如果不在了我就失败了。一旦成功，我觉得我们可以成为一个很了不起的、受人尊重的企业，我们有这个机会的。