美国著名管理学家迈克尔•哈默（Michael Hammer）曾说：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。” 中国越来越多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程制度，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。

西方企业如果要进入新的业务领域，首先做的是查看有没有相应的业务流程来指导工作，如果没有，首先是建立相应的流程与制度，然后才是做事的方式不同，中国企业往往是先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也没有建立起规范的流程，而且在操作过程中也常常遇到流程制度贯彻难度大的问题。

导致中国企业流程制度执行效果不佳的原因很多，但首先是没有认清流程与制度的关系造成的。流程和制度都是企业管控体系中不可或缺的部分，二者之间既有区别，又有联系。区别可以体现在以下三个方面：

一是由来的不同。当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的方方面面，于是就有了制度。管理者建立制度的初衷往往是为了将“管理”覆盖到整个企业的每个角落，所以经常看到制度不是一次性建立的，而是东凑西凑地拼补起来的，哪里发现了管理漏洞，就建立相应的管理制度去填补。由于这种特性，常能发现制度彼此之间会出现“重叠”的情况，但只要重叠的部分不互相矛盾即可。而流程则不同，自企业建立开始就有了流程，只是在不同规模、不同阶段，流程的表现形式不同而已。小企业或者起步阶段的企业，往往也有流程，比如“见客户－签客户－服务客户－问客户要钱”这就是流程，但是这时候的企业需要的是能快速见效，而不是按部就班。所以如果此时过分强调流程管理，只会造成运作不畅的局面。而当企业达到一定规模之后，内控和标准化就显得尤其关键了，这时候才是进行流程管理的最佳时机。所以，流程是随着企业的变化而不断持续改进而来的。

二是管理思想的不同。流程就像是河流，而制度就是巩固河道的堤坝。所以流程强调的是“以导治水”，强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。而制度则强调“以堵治水”，强调不能做什么，强调“做了某一事情的后果的处理方法”。

三是局部与全局的不同。制度更多的是针对局部问题而制定的规则，彼此之间会有重叠，但不存在上下游或者层级的关系。将企业分块的制度堆积起来将覆盖到企业管理与业务运作的每个角落。而流程针对的则是全局，整个企业的价值链可以作为总流程，其内部又可以根据不同的分类原则分成诸多子流程，并且不断细分，这就是流程的分类分级。上下级流程之间存在从属关系，同级流程之间存在上下游关系。虽然流程具有全局性，但其注重的是关键业务的运转，而不要求覆盖到每个面。

然而，流程和制度又可以说是同一个事物的两个侧面，彼此之间具有密切的联系，并不相互隔离也无法彼此取代。二者之间的联系体现在两方面：

一方面，流程是制度的灵魂。如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。

另一方面，制度是流程得以执行的保证。通过适当制度的执行能加强对流程执行的约束。比如“惩罚”制度能制止因个体原因而影响流程功能实现的现象，而“奖励”制度则会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程运转得到改善。因此，流程是河道，制度是堤坝，要使河流不会泛滥成灾，梳理河道和加固堤坝都不可或缺。

虽然流程与制度既有联系又有区别，但是它们作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的，当制度的编写具体到了业务的每个步骤，以文字或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，那也可以称其为流程。当流程以手册的形式呈现出来，并且作为管理要求在企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之为制度。因此，流程与制度的内涵完全没有区别，都是企业的管理文件，是企业管理的核心。

企业内控机制不足、制度流程管理不到位将成为企业进一步做大做强的绊脚石。因此，搭建制度体系、理顺关键流程成为企业亟需解决的问题。通过流程制度建设，对公司各职能部门、各岗位职责进行再分配；对各角色接口关系进行再明确，规范内部管理，从而增强企业的核心竞争力。