3、其它方式

以上所阐述的主要是集团全资子公司或控股子公司经营班子组建方法。随着企业扩张，如并购重组，有些子公司集团并没有控股，只是参股。在这种情况下，集团总部对跨区域子公司的管控还可以采取其它的方法，并不是完全意义上的经营班子组建。这里还是以某安防企业集团A为例，来分析它的外派监事操作方法。

外派监事是指集团对外投资时，由A集团提名并代表集团在被投资企业出任监事的员工。集团通过外派监事对子公司董事会和经营层经营管理进行监督。外派监事的职责包括：（1）参与检查子公司财务，并及时向集团汇报子公司的财务现状；（2）参与监督子公司董事、经营层成员在经营管理中是否合法合规，当子公司董事、经营层成员的行为损害公司利益时，要求其予以纠正，并及时向集团汇报；同样，外派监事在履行职责时，应该享有相应的权利，其权利包括：（1）获知子公司各类经营管理信息的权利；（2）获知A集团有关其任职子公司经营管理信息的权利；（3）列席集团有关其任职子公司经营管理决策会议的权利；（4）出席子公司的监事会的权利；（5）在子公司监事会上对所议事项进行表决的权利；（6）列席子公司董事会的权利；（7）提议召开子公司董事会的权利；（8）提议召开子公司临时股东大会的权利；

三、薪酬考核体系及其它 

针对薪酬管理体系与绩效考核管理体系，跨区域子公司与一般子公司在管控模式上并不存在本质的区别，管控模式与是否跨区域并无直接关系。下面就以三种典型的人力资源管控模式来分别阐述这个问题。通常，集团管控可以划分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种基本管控模式，可以分别对应于三种不同的人力资源管理模式，即集中式、指导式与分散式。

 进一步分析，三种不同的HR管理模式的核心差异主要体现在对人力资源管理相关职能的集分权程度上，如人力资源管理体系、人力资源战略、人力资源规划、人力资源政策、组织结构与岗位管理、人员招聘、员工管理与配置、培训管理、人员发展、薪酬管理、绩效管理、人事管理等管理事项上。以下内容主要从集分权程度简单分析三种人力资源管控模式。

1、集中式管理

集团HR集中式管理对应于“操作型管控”。顾名思义，集团HR集中式管理就是由集团统一人力资源管理体系，制定统一的人力资源管理政策与规定，进行统一的人力资源规划，对组织结构与岗位进行统一管理。另外，在薪酬管理、绩效管理等核心功能上进行操作型管理。其主要特征包括：（1）集团公司对下属公司管控很“深”，下属公司基本属于执行层；（2）集团人力资源管理体系非常统一、单一、整齐划一，各个子公司之间基本没有差异；（3）集团人力资源相关政策也比较单一，如社会保险政策、公积金政策；（4）集团公司负责整体的人力资源规划，下属子公司只负责提人才需求；（5）集团公司人力资源管理部门力量强大，一般职能分工比较细，人手也比较多；（6）下属子公司人力资源管理工作比较简单，责任比较小，风险也比较小；（7）下属子公司在人力资源相关职责上不需要太健全。集团总部与子公司集分权情况如下：

表一：集中式管理的主要管理事项集分权程度

2、分散式管理

集团HR分散式管理对应于“财务型管控”。顾名思义，集团HR分散式管理就是集团总部人力资源部门放权给下属子公司的人力资源部，由其独立地开展内部各项人力资源管理工作。其主要特征包括：（1）集团总部人力资源部机构比较精简，核心职能主要定位于人力资源管理体系、人力资源政策、人力资源规划等相对宏观的职能上；（2）子公司人力资源管理职能相对健全，或者“兵强马壮”，或者“麻雀虽小、五脏俱全”。集团总部与子公司集分权情况如下：

表二：分散式管理中的主要管理事项集分权程度

3、指导式管理

在企业实践中，以上两种管理模式都存在一定的理论色彩。在大多数情况下，一个集团的HR管理模式既不是完全的“集中式管理”，也不是完全的“分散式管理”，更多的是介于两者之间。即既不完全“集权”，也不完全“放权”。其主要特征包括：（1）集团总部人力资源部与子公司人力资源部既体现“权力集中”，又体现“权力分散”；（2）在人力资源某些管理事项上，特别是相对宏观的管理事项上，集团总部比较集权；（3）在人力资源某些管理事项上，特别是相对微观的管理事项上，集团总部比较分权；集团总部与子公司集分权情况如下：

表三：指导式管理中的主要管理事项集分权程度

四、结束语

在当前情况下，跨区域经营的企业集团，在选择跨区域经营子公司管控模式时，“物理空间”并不是一个非常重要的因素。相反，业务成熟度、战略相关度、队伍与人员能力倒是决定人力资源管控模式的重要方面。一个集团公司选择什么样的集团HR管理模式，一定要综合考量各种适用条件，才能很好地实现“集权”与“分权”的平衡，才能有利于集团总部与下属子公司之间的管理与控制。当然，跨区域子公司经营班子组建一定要慎重，这才是问题关键所在。

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