安徽合力作为国内叉车行业的龙头企业，仅在1996年上市前后开展了三项并购，收购了安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂和宝鸡叉车四厂，此后基本没有开展过资本运作，2009年其年报显示货币资金达到6亿元，应收帐款3.5亿元，占其营业收入的1/3，显然，其资本利用效率没有得到充分发挥。

如果仔细看这两家企业的并购年份，会发现都与其上市时间相当，这是因为上市公司进行IPO操作时，会进行上市前重组，以创造一家在市场上有竞争力、管理良好和具有增长潜力的公司，其中有一个重要的考虑因素就是消除同业竞争，这也就不难理解为什么这些收购都发生在该公司所在地附近了。

对全球上市公司的调查结果表明，那些只专注于一类产品的市场领先者，其生存率较低，这些企业或者拓宽了产品线称为大型企业，或者被大型企业所兼并。如果国内企业希望在行业有所建树，那么规划化和集团化已经成为了必然。产品的多元化和产业链的扩展，不依靠资本手段，很难有较大的突破。

应该说，国内企业在公司发展、行业竞争的层面将兼并购列为主要手段的还不多，即使当年被称为资本代表的德隆，也在定位时将自己列为产业发展型公司，而不是资本投资型公司。以发展基础产业为思路的运营模式固然是企业持续发展的基础，但是否是目前市场情况下最佳的发展模式这一问题值得进行思考。

三、外资企业兼并购及进入中国分析

国外企业的发展之路值得我们借鉴。国外工程机械企业通过资本运作的手段，收购或与其他企业合作，快速获得市场份额、扩大生产和销售能力，争取更大利润。

以卡特彼勒为例，在80年代只有3次收购或参股，但是90年代达到18次，从90年代中期开始，卡特彼勒加大资本运作力度，尤其是进入到90年代中期，其收购和参股的动作频率明显增加。2010年1-3月份，卡特彼勒又完成了5次收购，卡特彼勒通过资本输出的方式加快全球化进程，完善产业链，充分了解市场，增强核心环节的控制力。

另外日本企业虽然没有大张旗鼓的开展兼并购，但其动作也不可谓不多，从1988年至今的数据来看，小松总共完成了21项并购，并着手27次参股。

现在，很多外资又把视野聚焦在中国，纷纷在中国进行直接投资。通过投资中国市场，外资企业的动机在于三个方面：市场驱动、资源驱动和效率驱动。

ü  市场驱动：通过投资进行新兴市场，这些市场蕴藏着很好的机会；选择离客户最近的地点，有利于产品和服务的快速提供；与竞争对手开展竞争，比如卡特彼勒通过与三菱合资成立公司，给小松施加压力。

ü  资源驱动：获得资源，矿产、石油等方面较为典型；获得知识资产；进入具有技术优势的区域发展自身，如通过进入日本发展机器人产业，通过进入德国发展化学产业，通过进入意大利发展时尚产业，通过进入美国发展软件产业等。

ü  效率驱动：降低采购和生产成本；获得投资和税收优惠政策；避免跨国交易门槛。

外资企业通过兼并购进入中国，一是通过既有渠道，扩展产品销售，占领市场，二是把中国的纳入其全球产业链条，服务于其全球化竞争战略。不同的企业进入中国会采用不同的策略，包括以出口和全球采购为主的松弛控制策略、以项目制投入为主的适中控制策略、以成立合资公司开展的深入控制策略。在工程机械行业，普遍采用的成立合资公司开展的深入控制策略，因为在市场空间、人力成本、政策支持、税收、经济发展等主要考虑因素上，中国都具有很大的吸引力。表1为近年来外资进入中国的事件例举。

随之而来的问题是，由于外资纷纷选择深入控制策略，必然对所投资企业的运营进行更大限度的监管，对资源的投入和使用进行细致的监控，这时候话语权的问题成为了冲突的核心，而外资企业为降低风险，在管理上和资源上必然进行一定的干预，造成被投资企业的话语权减弱甚至丧失，于是很多报道和材料都以一种“狼来了”的态度面对外资企业的进入。其实这大可不必，而应该将目光放在技术的引进和管理方式的引进上，快速的消化吸收，提高研发和管理等软实力。

四、兼并购目的及风险分析

真正要关注的、不可忽视的，其实是在下一轮的竞争中，兼并购必然成为工程机械行业发展的主旋律之一，而我们的企业如何去跟上行情，不至于在竞争中被逐渐甩开。无论从竞争层面还是发展层面，国内企业都应将兼并购做为发展的主要考虑方向。

从目的上看，企业开展兼并购，主要的目的可以划分为扩大规模、占有新市场、扩展产品种类、提升技术实力和获取资源等方面，围绕这些目的，有选择的进行兼并购对象的筛选和评估，并进行兼并购后的整合。

国内企业的关注点应聚焦到产业链扩张上，因为随着竞争的加剧，未来企业的规模将成为主要优势所在，这意味着以上并购的目的每个都需要被考虑。在形式上，可采取兼并和收购两种不同的行为。兼并是指产权交易，形成一个新经济单位，并购是获得目标公司的大部分或全部资产或股权以达到控制的目的，可以进行资产收购或股权收购。

由于国内企业兼并购经验缺失，也缺乏兼并购人才，因此在开展兼并购时，需要主要各类风险。

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