无论是世界500强还是本土民营制造业，都有不少企业开始把自己工厂的生产线直接外包给专业的工段外包公司。这决不是单纯的劳务派遣生意。
如果被告知，你所买到的奥利奥与太平苏打并非由饼干大王“纳贝斯克”的员工生产，欧莱雅的产品也是借他人之手产出，请不要太惊讶。有一群公司正在“打入”那些世界500强的工厂内部，在工厂原有的生产线中，使用同样的机械、原料和技术，派自己的工人替代对方的原班人马，为对方搞定某一工段甚至整条生产线的生产任务，最后将成品交到其手中，连审核甚至都会全权代理。
这不是代工，因为整个生产都在原厂中进行，具有极强的可控性；但又优于代工，因为这使原厂在机械而枯燥的非核心生产环节，以更低的成本生产出同样的产品。这种业务的名称叫“工段外包”，一个较确切的比喻是“器官移植”——将外部工人植入到工厂的非核心工段。这是个商机爆棚的时代，连人们头脑中最为无趣和老土的制造业都在诞生出新玩法，但如何比专业工厂进行更专业、更高效的生产？
外包新趋势
汇思人力资源集团（下简称“汇思”）在2002年开始尝试工段外包，但最初并不顺利，2004年他们重新开始，与老客户纳贝斯克合作这项新业务，结果还是亏了整整三个月。此时刘峰正要加入汇思的工段外包团队，一位负责人抛出的一句话让他倍感压力，“老板说，如果你过来后再过三个月还不能盈利，就打算完全舍弃掉这个业务。”
作为一家人力资源起家的公司，汇思的主营业务是蓝领派遣，即为那些工厂寻觅到合适的蓝领工人，并派遣其到工厂参与生产。2004年初，汇思董事长高门中在上海的一个会议上与纳贝斯克中国区的一位负责人碰面，对方希望在蓝领派遣之外，干脆由汇思把非核心工段的生产全权包下来。对方的提议并不奇怪，因为外包是比传统的代工更可控的方式，后者存在运输和产品损耗产生的成本，而外包就是在人家眼皮底下去生产，规避了质量问题，更不存在物流的麻烦。
但这个生意存在个逻辑：纳贝斯克的目的是省钱，而汇思做这件事的前提是可以挣到钱。在所有理想化的商业故事中都会提到“双赢”，想做到这点看似并不难：如果纳贝斯克一小时做10个单位的产品，汇思做到12个就能挣到钱，省下的钱并不可能是在原有的机械、技术和原料上，而是人力成本。这意味着，同一条生产线上，汇思单位人数的生产效率要超越对方。这道理往往让人们头脑中掠过富士康等制造业巨头的身影，虽然这些企业被人们贬为“疯狂掠夺人力”，但制造业的本质特点就在于此，人工成本就是一切。
高门中决定尝试后，挖来曾经在美资旭电科技有限公司（下简称“旭电”）任职的刘峰，任命他负责短期的扭亏为盈。紧急情况下，刘峰马上开始调研，专门为此到纳贝斯克跑了好几趟。他发现，对方在合作时提供了自己的生产效率数据，并给了一份汇思工段的额定生产效率预期。汇思没达到生产效率的原因是，纳贝斯克的数据有误，如果用他们给的数据来推算，机器产出的效率根本达不到，这才造成对方省钱、汇思亏钱的局面。刘峰找到对方，当天下午对方就做了调整；此后几天，刘峰缩小了派遣人员的编制，把不必要的加班时间全部剪掉。
这件事的结果是，汇思在当月就告别了郁闷的亏损期。很快刘峰开始大力储备拥有生产管理经验的人才，在2005年加进了两个新的工段外包项目，发展势头不错，但两次试水似乎让他们忽略掉对这种商业模式的思考，第二年他们特意停下并休整了一段时间进行分析。
在中国，汇思是最早做工段外包的创业者。这项业务的诞生集天时、地利于一身：那段时间正处于苏州制造业向制造服务业转型，由于生产外包在国外并不是新鲜事，曾经与汇思在蓝领派遣方面合作的外资公司愿意尝试；长三角是中国制造业的沃土，而同样聚集大量工厂的珠三角产业结构与长三角不同，虽然有些政策宽松的地方，但是带有“地方保护主义”色彩，外包业务将牵涉到税收问题，因此对工段外包普遍不买账。
“把非核心业务外包出去绝对是大势所趋”，周珺的佰诺德人力资源（公司下简称“佰诺德”）是苏州另一家从事工段外包的公司，“这不是愿意不愿意的问题，未来每家公司可能都会把该包的包出去，就像我们自己公司的计算机也在外包给别人去管理。”
刘峰将中国制造业工段外包的需求划分为三个阶段：2004年，客户关注的是，外包出去究竟能否为自己降低成本；2008年的金融危机让客户乱了阵脚，今天的订单，下周可能就流失掉，下面没办法养活那么多工人，只有外包出去才能进行人力调节，解决人力危机与资源波动；2010年开始，整个工业社会都面临蓝领紧缺的问题，找不到人手的工厂干脆把整个生产线都交给在蓝领数量上完全不必发愁的汇思。
“我觉得发展这项业务初期的最大难点在于老板，毕竟我们做人力资源的公司去给人家专业工厂做生产，听起来有些特殊。而且这件事也是投资，你要去招一个年薪都要至少几十万的项目经理，老板愿意不愿意还不一定。”刘峰说。
但高门中不光看中这项新业务，甚至在新一年的布局上提到，将汇思打造为以人力资源供给为基础的服务外包公司。在蓝领派遣方面，汇思已经是国内首屈一指的人力资源服务提供商，每年派遣的蓝领员工达到10万人。高门中认为，汇思发展的基石是根据客户的需求来变化，既然客户永远是那些500强、大国企，工段外包这样的生意也是未来必须要尝试的。
是管家而不是东家
工段外包是个听起来麻烦，做起来复杂的事。以纳贝斯克为例，生产流水线的核心人员是开机工，负责饼干的打粉、配料等关键步骤。最初汇思在纳贝斯克的工人有70人，包下了包装区域。这部分包装还不是将刚产出的饼干放进单袋里，而是将已经包装好的三袋饼干放到一个大袋或塞到盒子里并封装起来。“听起来比较边缘吧，但是这个环节很重要，直接面对市场、消费者，是他们的最后一道关口，纸包不能坏掉，生产日期不能错误。”
时至今日，汇思的工作中包括组装摩托罗拉的手机基板，为宝钢集团的钢管进行包装，组装三洋家电的吸尘器等，有时候能够一口气承包对方的8条生产线。这些往往都是从一个产品的元器件、零部件的组装开始的。纳贝斯克项目组在第二年增加到300余人，2007年时增至800余人的规模，刘峰与团队仍在往前面延伸，目前奥利奥、趣多多、富丽香草的一片片饼干下来后，装到托盘里面的工作由汇思完成，可以说，除了核心开机工，其他的都在外包给汇思去做。
不过，工段外包还不是中国制造业的主流做法，仅有的几家工段外包公司无非围绕着几个环节展开业务：以周珺的佰诺德为例，分拣、包装占到业务量的40%，另外的60%是一些拆装的工序，以及简单的整理、整顿和清洁。
但问题是，汇思曾经的亏损说明，这个业务绝不仅仅是对比效率数据就能掌控的。工段外包需要的人才很特殊，懂得管理，还要懂得实际生产。
刘峰并没有显赫的背景，相反，在汇思受到重用之前，他是汇思派遣到旭电的一位工人，职位是物料员，但任职两年半期间是历史上第一个在物料供给线没有出过错的基层员工，还酷爱研究生产线标准化，带同事们做些小创新来降低物料遗失率。在派遣到旭电的当年，他就得到认可并转为旭电的正式员工，虽然不再属于汇思的派遣工，但资料在汇思有存档，2004年高门中特意请他回来帮忙。
其实在他之前的负责人是精于管理的，但这个业务真正需要的是一个“项目管理”，不仅要保证人员配置和最后的产品质量，还要关注投入成本、人员的追加优化，以及效率的提升。而不甘于机械操作的物料员刘峰恰好从物料配给供应开始，把生产各个环节摸了个透。
具体来说，做工段外包的流程是，先与制造公司洽谈初步规划，然后是学习阶段，项目初始时，植入一个自己的项目小组到对方的工厂中，质量和项目规划团队计算出岗位配置，一般管理团队与工人的配比是1：15～20，例如纳贝斯克梯队中包含一个项目经理、一个项目主管、两个生产主管和一个质量主管，还有几位班组长，500人的团队中，管理层有30个人左右。这些人需要简单研究产品的生产技术，总部生产管理、质量管理、培训、后勤作为后方支持。
对周珺来说，开始前的六个月是“导入期”，一方面需要以计时形式，核算出完成一个工作量大概需要的效率与费用；另一方面，让自己的员工先锻炼为基本熟练工，之后再做报价会更准确；最后，使自己的梯队与对方的品质、物流部门、仓库全面衔接。这段时间他往往如履薄冰，如果项目出了问题又不能够有效解决，就要果断退出。
实际上，这个生意就像设置了重重关口，需要创业者去一一突破。究竟什么是生意的难点？随着他们往更多的生产线延伸，接到更多的订单，难点也在变化。
在外行看来，如何做得比专业工厂更专业是个问题。其实蓝领工人的工作本身没有太高的难度。“最复杂的活也可以在两个礼拜上手，开始效率会低一点，这个没办法，每个人的手脚快慢不一样嘛。”同样道理，人手的储备也不是问题，因为这是汇思这样的公司的拿手活。
既然门槛不在“生产”和“人手储备”上，慢慢往前走会发现，最困难之处是管理。“汇思就是从租赁人，变为用人，用这批人的劳动力，获得附加值更高的东西。”一位汇思原来的员工评论。尽管是一个小小的非核心工段，都相当于将公司的生存命脉——产品的一部分自控性舍弃掉，从中可见管理的重要性。
而周珺的方法是，在最初的班底中设立更多的管理层，从日系公司他还学到一招，分配一个专门的角色“IE工程分析师”，专门负责核算和测算生产效率。IE工程分析师属于总部旗下，但会在不同项目小组出现并进行“考察”。此外，他的团队中，主管和班组长的任务相当于“军长”和“政委”：主管主外，任务是和原工厂的各个部门进行衔接，安排计划、协调、沟通以及利用的核算；班组长主内，带好团队，控制生产。
班组长是管理的关键，身份等同于连锁经营企业中的直营店长，直接负责基层工作的现场管理。在汇思除劳务派遣之外的业务中，还有对班组长这种层级人员的培训，他们的用心程度，简介决定着项目的利润空间。
对这部分班组长，周珺有一些额外的设置：班组长在某公司负责某工段两年后，要更换到其他公司，由于班组长的收入都是和项目利润来挂钩，这样是为了公平起见；他还设置了类似于“班组长基金”，预估出项目总收入，将一定比例分配各班组长，让他们为绩效考核优秀的工人颁发奖励。在周珺的摸索中，班组长的权限越来越大，这让自己的管理最大程度地压缩，“我惟一需要计较的是交货期，每个礼拜看周报只看每个项目的完成进度。”
除管理之外，一个让大家往往想不到，但却又极为实际的问题摆在前面。这些公司的高层往往非常支持生产和制造外包，但是要渗透进他们的生产和管理中却困难重重，对方的员工对他们并不欢迎，甚至是排斥。帮助对方节省成本，其实也是在打破他们的生产平衡。
“当你进入一个企业时，其实是在抢生产管理人员的饭碗，引进外包是在做一种管理模式上的变革，对企业有好处，但是反过来对那些个人没好处，作为一个生产经理，原来管2000个人，现在只管1000个人，意味着他的权利在缩小，最后的话担心他的整个部门会被取消掉。这种担心不是多余的，比如我们的妮飘纸巾项目，整个工厂是500人，我们占了300多个，他们以前的包装和加工部，至少有两个是部长级人物，现在都没有了，逐步都是我手下的人了。”周珺说。
“这种项目做到2年过后，工厂对我们的需求非常稳定。说句不好听的话，我有我的核心管理人员，我的不可替换性很强，在不同项目的复制性也很强，如果他要把我踢掉的话，就要培养自己的一个队伍，再找一个新供应商，培养周期会非常长，很麻烦。”
所以在植入对方工厂后，周珺有时候会告诉大家，工厂里的所有工人都要小心相处，哪怕是一个理货员都要当做自己的客户。如果其他工段的工人不配合、故意刁难，导致交货期很难完成，就触了大忌。“外包这件事有时就是费力不讨好，比如食堂外包，所有吃饭的人都不喜欢这样，但是只有老板说好，因为老板知道这个是成本控制最低的地方。”
上层支持、下层抵触的情况下，周珺只好尽量和上层打好关系，通过他们对外包理念的认同继续做下去。尤其是前6个月，每个月一次的推介会议周珺都要参与，向其高层汇报推进情况，对这些客户来说，经常是第一次尝试外包，心里更加没底。
他们的计价方式往往有计时和计件两种，先根据员工工资、效率推算出人均每小时的劳务费，然后将员工的社保、公积金、培训等费用加进去，附加入利润后提交给客户，客户直接支付这部分承包价。但是由于每个客户的行业不同，生产属性也有区别，这种生意优势很难做到标准化的计价模式，周珺每次签署的合同版本都会不一样。对他来说，工段外包的平均利润往往在8%～10%左右，基本的利润率达到6%以上就作为优质项目，有时候在劳务成本上赚不到钱，一些辅料上反而能，有的项目甚至是亏损，但大家的配合度很高，在合作几年后有溢价空间，“有的项目还让我培养了很多班组长。”
