单体企业发展到一定规模之后，出于资本运营、内部经营组织、风险隔离、市场竞争等需要或目的，必然向集团化经营模式发展。集团是以母子公司为主体的法人联合体，按照经营目标的不同，可以分为以资本经营为主的金融集团和以产业经营为主的产业集团。
一、行政式集团管控的产生和问题
由于我国企业制度发展的特殊性，中国企业集团的形成除了通过理性的市场方式自主联合成立以外，还存在大量行政企业集团（包括行政捏合的集团和原政府职能部门翻牌成立的集团等）和以及民营企业高速发展裂变形成的家族企业集团。这些特殊历史时期催生的特殊行政集团或家族集团，受限于计划经济管理模式的惯性和管理理念的认知水平，普遍都带着行政管控的烙印。
在行政式管控模式下，母公司因为现代产权制度意识淡薄，企业治理和管理常常混淆，母公司越过子公司的治理层直接对子公司的职能部门进行直接管控；子公司的独立法人地位被虚化，子公司的董事会只是一个法律符号，形同虚设，没有独立的决策权；母公司还直接通过行政方式任免子公司的高层甚至中层管理人员；母公司无视子公司的独立法人资格，任意划拨资产，任意决定关联交易，任意决定利润分配等。
行政式管控违反了基本的产权制度和公司法人治理制度原则，存在许多问题：
一是管控过度，不该管的越位干预，导致子公司经营积极性难以调动；
二是由于管控指挥线过长，容易造成管控缺位和低效，该管的没有管好；
三是行政式管控协调界面多，协调和监督难度大，导致高昂的管控成本；
四是行政式管控侵犯了小股东的合法权益。
因此行政式集团管控已经无法适应现代企业高度变化和竞争的经营环境。
二、治理型集团管控模式
治理型集团管控是指按照市场经济原则，基于现代企业的产权制度和企业法人治理结构的框架，充分尊重子公司的独立法人地位和人格，主要通过完善子公司的法人治理结构和派驻产权代表，同时通过契约化的集团章程，来决定或影响集团及各子公司的财务和经营政策，实现组织管控。
治理型管控模式下，子公司的法人治理结构是完善的，母子公司间基于契约关系形成平等的紧密合作。子公司董事会的责权利是对称的，拥有决策自主权，对母公司，同时对子公司所有股东和利益相关者承担责任。
按照对各子公司管控集权程度的高低，集团公司治理型管控具体可以分为“操作型管控”、“战略型管控”和“财务型管控”。
操作型管控指集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，追求企业经营活动的统一和优化为目标，对企业的资源和生产经营活动进行集中控制和管理。IBM就是操作型管控的典型。
战略型管控指集团公司作为战略和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，主要管理集团子公司的资产、战略规划、资本运营和财务。壳牌石油就是战略型管控的代表。
财务型管控指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要考核和控制集团子公司的财务和企业绩效指标。通用电气就是财务型管控的典型。
三、管控模式的选择
管控模式的选择，需要综合从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑。
在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速灵活地响应外部环境的变化。反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。
