在集团战略方面，专业化经营应该集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应该适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。集团以资产经营为主，对子公司应该适度分权，而以产业经营为主，则要追求企业集团的范围经济和规模经济，应该适度集权。集团采取防御为主的竞争战略应该适度集权，寻求集约化的竞争力；而采取进攻为主的扩张战略时，应该适度分权，防止集团扩张中的消化不良。
在业务特点方面，集团业务相关性越强，应该适当集权，发挥好协同效应，反之则应该分权，发挥专业化经营的优势。业务成熟度越高，可以适当分权，使集团可以更多精力关注种子业务，而业务刚起步时，应该适度集权，集中力量进行风险控制。
四、主要管控方法
管控方法指为有效实现组织管控的职能和目的，而采取的管控措施和途径。母公司主要通过以下方法进行组织管控。
1、法人治理结构管控（关键人员管控）。母公司完善子公司的法人治理结构，并按照法定程序和公司章程向各子公司委派产权代表，在授权范围内按照集团公司的意见行使资本表决权、决策管理权或经营监督权。
2、集团章程管控。指母公司发起成立集团，吸收各子公司和部分参股企业加入集团。母公司通过主导制定集团章程，在集团章程中约定集团的愿景、宗旨和核心价值观；约定集团的管理体制；约定集团对集团成员单位在战略决策和经营协调中的领导地位；约定集团成员单位在集团中的权利和义务。母公司按照集团章程，对集团进行领导管理，间接实现母公司对各集团成员单位的战略管控。
3、文化管控。指母公司通过集团章程统一子公司成员单位的企业文化，间接实现对子公司在企业核心价值观和经营理念方面的软管控。
4、制度管控。指母公司通过集团统一规划集团制度体系，统一制定或审批/审查各子公司的制度，从而间接实现对各集团成员单位在企业行为方面的管控。
5、市场机制管控。指母公司通过集团制定、组织、协调管理集团内各成员单位间关联方交易，并通过签署合作协议等市场机制对各子公司的财务和经营政策进行重大影响或控制。
6、信息管控。指母公司通过各种会议、报表等形式，及时掌握子公司的经营状况，进行经营监控。
7、资金管控。制母公司通过成立集团财务公司，实现子公司的资金统一管理，通过监控子公司的资金状况和资金流向对子公司进行监控。
8、审计管理。指母公司定期对子公司进行审计与监督。
五、管控组织设计
为合理合法地进行集团管控，应该健全集团治理和管理的组织结构和其责权。
典型的集团的治理结构包括成员大会、理事会（董事局）、专业委员会。
集团成员大会由加入集团的所有成员组成，是集团的最高权力机构，下设集团理事会。集团理事会是集团成员大会的常设议事和决策机构，对集团成员大会负责，行使集团经营管理职权。
专业委员会是集团理事会的下属辅助参谋机构，对理事会负责，为理事会重大决策提供专业建议，以保证和提高理事会决策的科学性、准确性和合法性。
根据集团的功能定位和管控需要，集团可以设立战略与投资决策委员会、财务与预算管理委员会、经营协调委员会、审计监察委员会等专业委员会。
集团根据管控需要，设置相应的职能机构，负责集团具体管理的执行和协调。职能机构一般不单独设立，其职能委托姆公司相应部室履行。
