【案例一】星巴克咖啡
星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克对自己的定位是“第三去处”，也即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。与大多数企业不同，星巴克从不强调ROI (Return for Investment) 或投资回报，却强调ROH (Return for Happiness)，即快乐回报。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客; 只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢?
首先是领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外的星巴克巡视的时候，也会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。
其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙得顾不过来的时候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。 这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性的强化训练的结果。
第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。 学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。 由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。 为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。 另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。
【案例二】微软
微软也是以创造团队文化而闻名的公司。 以项目小组的形式来开发电脑软件最早由微软首创。与星巴克的咖啡产品不同，微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。团队合作的内容和意义在不同的组织环境中各不相同，并非千篇一律。
那么微软的这种独特的团队合作文化又是如何创建的呢?这里我想强调一下公司创立者在建立企业文化中的重要作用。大家都知道比尔·盖茨从小就是个电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆在电脑前，而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而对权威毫无敬畏之心。他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作的时候，公司里没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。他与保罗·艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成。
这样独特的团队合作能够实现，与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立(如前所述)，其次是人员招聘的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为目前IT行业招聘的经典。也就是说，微软招的人身上都有些许比尔·盖茨自己的影子：对电脑技术的沉迷热情，懂得思维的乐趣，同时又率真而无视权威。第三则是分工的极其明确和流程设计的周密。每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解。最后则是大家都有明确的共同目标：让产品按时最高质量地完成。
怎样打造卓越团队?
(1)将招聘看成事关公司生死的大事。作为一位年轻的领导者，你能做的最重要的一件事就是打造一支出类拔萃的团队。如果你在这一点上做得很好，那么你很有可能会成功。反之，你可能会失败。
(2)打造一份关键职位的招聘路线图，它应该取决于特定的业务目标和重要事件。决定哪些职位的招聘是现在必须进行的，而哪些职位则可以留待以后再进行招聘。你必须想好这个职位的角色和职能领域对于实现你的短期目标有多重要，而且你还需要明确所招聘职位的等级(即究竟需要招聘“首席”级的高管，还是要副总、主管级的领导，抑或是招聘个体工作者)。你不能只盯着眼下，还要把眼光放到两三个季度之后。要确定某个职位的等级，有一个好方法可以借鉴，那就是估算有多少人将向其汇报工作。你要避免出现人人都是“首席”或副总的情况，有朝一日，你可能会想招聘一位商界的明星人物，你肯定不想到时候为了头衔的问题伤脑筋。
(3)不断寻找人才。有时你要把100%的时间贡献在招聘上。你要使它成为一种挑战，令你感到求胜心切，并且给自己制定一个可以量化的目标(例如规定自己本周必须会见三位优秀的候选人)。例如Kayak公司的共同创始人兼首席技术官保罗 英吉利让公司的新进员工列出他们认识的最杰出的人才，然后他会力争在一周内与他们见面。由此可见，你可以把每次与别人的谈话都当成慧眼识珠的机会。例如你可以通过客户，认识一些杰出的销售人员;通过投资银行家认识一些杰出的首席执行官;通过会计人员认识一些杰出的首席财务官等等。想认识优秀的研发人员吗?开源社区就像天才的聚集地，里面有的是聪明的、善于协作的人才。
(4)理解什么时候“推销”，什么时候“收买”。你需要向最好的人才“推销”你的公司，所以你必须提前做好准备工作，以“收买”一个人才的心。你需要给他讲一个牢靠的、吸引人的故事，来说明为什么要加盟你的公司，这是“推销”的重要一环。这些人才也应该从你的团队的每个成员那里听到这个故事的主题，你的董事会也应该参与进去，帮助你推销公司、收买人才。
(5)利用经过验证的面试技巧“收买人心”。评估人才是一门学门，市面上有几种有效的招聘方法，其中最好的一种是ghSmart公司的“顶级评级法”(Topgrading)。这种方法在畅销书《聘谁：用A级招聘法选择雇员》(Who: the A method for hiring)一书中得到了很好的阐述。
(6)一旦你找到了合适的人才，速度和果断就是关键。比起别的公司，这是你的另一大竞争优势。不过，快速并不意味着放松要求。你应该广泛的进行背景调查(核对10份以上的证明材料)，并把重点放在对方没有提供给你的材料上。如果查证无误，你要提供令他们感到骄傲的薪资待遇，并向他们说明公司的相关预期。因此你要先确定当前市场上这一等级/职能的人才的薪资水平。对于特别重要的新进人员来说，不妨将目标定为，给他们开出的现金和股权报酬比市场上75%的公司高。记住，每一次招聘，你都是在打造自己公司的核心结构。
(7)在适当的时候利用招聘专家。也许你正在一个热门领域上开创自己的企业，这个领域上的顶级科技、产品、营销和领导人才也许正在受到热烈的追捧。招聘是一项竞争激烈的运动，有时你需要专业人士来帮忙。只和别人曾经向你提起过的招聘专家进行合作，并且仔细地对他们进行筛选。你可以让他们讲讲自己最近一次没有成功的招聘，然后向被招聘人了解情况。如果你真的聘用了一位招聘专家，那么你一定要明确无误地对他说明公司的用人标准。如果你认定了这位招聘专家适合你，就要使他成为一名真正的伙伴，你要把公司的一切信息与他进行共享，使双方不至于发生意外，并且为他提供你能提供的一切武器，帮助他“拿下”卓越的人才。
(8)建立一个强大的董事会/顾问委员会/生态委员会。你可以列出一些你觉得无法招至麾下的商业明星，然后邀请他们进入上述委员会。这种招揽人才的手段可以使你的公司形象变得更好。将人才带入你公司的轨道，使他们与你合作，这本身就是一种品牌战略。一位年轻的企业家最近对我说，销售额在10亿美元以上的企业都有一个特点，那就是他们都有一名董事会成员，而这个董事会成员此前曾带领自己的公司达到这一水平。如果你想了解更多关于这方面的信息，可以阅读大卫 汤普森的《通往十亿美元的蓝图》(Blueprint to a Billion)一书。你可以把这些人当成一笔资源，并且使杰出的人才更加靠近你的团队。
(9)接受师徒制。别人是想帮助你的，这正是你作为初创公司的区别所在人们不想帮助已经步入正轨、按部就班的公司。成功的企业家会以他们自己的眼光来审视你，并且想为你提供建议。你要吸收这些建议，变得具有前瞻性，保持跟进，并对他们表示感谢。并且确保在你成功后，你也会向年轻的企业家提供同样的帮助。
(10)在招聘你的团队时，植入一种招聘文化。你要使它成为每个员工的目标之一。你还需要计划你的招聘活动，并且做好预算，使招聘活动成为公司周会上的议题。然后庆祝成功。
