在中国，民企发展最难突破的不是资金，不是技术，而是政策。所以，能用钱用技术解决的市场，大多数早已成为民企主导的舞台。但是在非市场竞争性行业，特别是资源型行业，民企的成长就是一项高超的技巧。
新奥能源，卖煤气罐起家，用不到20年的时间在46个大中城市投资运营192座天然气加气站，运营90个城市燃气项目，铺设管道近16000公里，年供气能力达87.5亿立方米，覆盖城区人口4600多万。
作为一个纯粹的民营企业，新奥涉足的不仅是关注度高影响面广的公共事业，更是资源垄断性非常强的天然气行业。在中国的燃气产业链上，上游资源均集中在中石油、中海油、中石化三大巨头手中。在市场终端，强势企业挟资源以令诸侯，中国进行跨区域经营的五大燃气集团中，华润燃气、昆仑燃气、中国燃气三个央企具有国有背景，港华燃气有优质境外资本支持。
新奥身为唯一一家民营企业，上游要面对资源的垄断，下游又面临地方政府的经营管制，如何在竞争中立于不败之地？
万通集团冯仑曾说过一句话：“面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。”就新奥而言，则是一直以“合作”的姿态，“凡事抢先一步”的策略求生存。
抢先布局
新奥是国内最早一批进入天然气领域的民营企业。这有赖于新奥董事长王玉锁“敏锐的市场眼光”及“先人一步的政策前瞻意识”。
1992年，在廊坊附近的华北油田，很多零散的天然气因为技术和运输成本的原因不能有效利用。这一年，国家在廊坊的郊区设立经济技术开发区，一切基础设施都处于建设之中，王玉锁看到了商机。
王玉锁与正在建设中的廊坊开发区和华北油田的领导商谈，以有效利用能源，同时改善开发区的投资环境为条件承接了在廊坊开发区搞管道天然气的项目。1993年，开发区正式通气，新奥挖到了城市天然气供应行业的“第一桶金”。这个项目的很多成功经验，诸如选址、谈判和管理成为日后新奥燃气项目管理的标准。
回过头来看，新奥之所以能在天然气行业挖到金矿，除了以政策先导、抢占先机之外，跟它所处的地理位置有莫大的关系。
廊坊是华北油田的采油市场，华北油田分布在周边，有很好的天然气资源，这是先决条件。此外，中石油的管道局就位于廊坊，中国大陆的石油、天然气管道90%都是中石油管道局来铺的，中石油管道局前几年无论是人口、面积都占到廊坊这个城市的三分之一，新奥燃气早期的发展中，在技术设备、能源、人才等一些方面也分享了这些资源。
经过几年的经营，新奥稳定了廊坊市场。
1998年，新奥迎来了一个重大机遇--国家“西气东输”工程开工。西气东输沿途地区气化率较低，9个省市自治区给“最后一公里”城市燃气管网建设提供了巨大的空间。新奥顺应政策导向，迅速沿“西气东输”线路布局，抢先进入有发展潜力的城市。1999年，新奥集团在山东聊城和辽宁葫芦岛成立了燃气公司，一年之后，新奥在山东、北京、上海、江苏、浙江、安徽等地区抢占市场，很快占据了有利位置。
2001年，新奥燃气（2010年更名为新奥能源）在香港上市，为其在全国市场跑马圈地提供了充足的资金，加上积累了多年的丰富管理运营经验，此后的三四年间，新奥每年的新增项目数都在两位数以上。新奥在燃气市场凭借丰富的经验和良好的口碑给后来者树立了门槛，而此时，竞争对手才开始加入项目的争夺，华润燃气刚成立不久，中石油的嫡系昆仑燃气还未成立。
管理变革提升竞争力
与国有燃气企业相比，新奥不具备气源优势与政策倾斜优势。
三大油巨头垄断了国内的气源，中石油垄断了80%的市场。新奥的气源90%来自三大油，命门卡在中石油手中。
随着燃气企业抢夺地方燃气管道经营权的竞争日渐激烈，地方政府的态度从原来主动相邀转变为让诸多燃气公司竞标。市场环境有了很大变化。
“气源虽不是我们的优势，但也不是最担心的地方。三大油虽垄断了气源，但是中石油的主要业务是卖气，下游这一块并不是他们的重点。新奥是中石油的优质经销商，加上‘西气东输’二线工程的投产，国产天然气产能翻番、海外气供给的大幅增加和‘三纵三横’天然气管网及沿海LNG码头等工程的运行，从气源上来讲新奥是充足的。而我们担心的是攻占一座座城市后，新奥的运营能力能否满足政府与客户的需求，这是关键。”新奥能源分销集团首席执行官张叶生说。
