2005年前后，全国兴起60多家燃气企业，兼并重组之风强劲。基于参与行业整合洗牌、产业战略升级、拓展能源分销和增值业务的需要，新奥加强内功建设。
2005年11月26日，新奥启动“象舞计划”，联合IBM启动全面信息化管理。实施的SAP系统包括四部分：一是标准ERP模块，二是能源行业解决方案IS-Oil，三是公用事业解决方案CCS，四是CRM客户关系管理系统和CALL-Center呼叫中心系统。
信息化为新奥集团带来了三大方面的变化。一是下属燃气公司可以自如应对市场化的挑战；二是发挥整个集团的规模和节能效益，比如把下面成员企业的一些事务性的会计处理工作，包括资金的管理工作通过信息化的手段进行共享，节省时间，提高效率；三是实现采购的集中和工程的集中管理。
管理变革带来的好处显而易见，2008年湖南五十年不遇的冰雪灾害中，新奥株洲燃气公司服务的地区，水停了，电停了，但天然气没有停，这得益于新奥非管输天然气的运营能力和全面信息化平台。而株洲燃气是新奥在原国有燃气公司的基础上，与当地政府合资设立的企业，组织变革和流程细化的任务最重。株洲燃气服务水平的提升极大地增强了新奥管理变革的信心。
新奥内功修炼为其在市场竞争中博得了加分，这也成为它拉拢竞争对手的资本。比如中石油旗下的昆仑燃气，2008年成立后以迅雷不及掩耳之势，在全国20多个省拿下150多个项目。因为人才缺乏与管理短板，不得不放慢脚步，在很多城市选择与新奥合作共赢。
转型新能源
新奥因为起步早，管理能力稳定，政企关系维护良好，在全国拿下了90个城市燃气项目。经过几年的跑马圈地，天然气城市燃气市场，国内除了几个巨无霸型城市，北京、上海、广州这些还没有改制，其他的大中城市几乎全部改制完毕，市场格局已定。但行业的整合洗牌从来就没有停止，用户对燃气企业的要求也越来越高。如果自己的管理营运水平跟不上时代步伐，就会在下一轮的整合中被淘汰掉。
多年在城市燃气分销行业中摸爬滚打，新奥发现，终端客户的用能方式急需改进：能源品类单一、用能不清洁、能效不高。如果能够为用户提供一整套清洁能源解决方案，是否就能增强用户的粘性，甚至是开拓一片新的领域？当“节能减排”、“大力发展清洁能源”成为中国乃至全球能源发展的未来方向，王玉锁领导下的新奥决定挺进清洁能源领域进行需求深挖，由“能源分销”到“提供清洁能源整体解决方案服务”进行角色升级。
新奥能源已不再是简单地向用户提供能源资源和产品，而是以用户“单位产品能量成本最优”为目标，依托系统能效理论和泛能网技术优势，向地方政府和工商业客户提供一揽子清洁能源整体解决方案和实施的一系列“大服务”。
2008年以来，新奥已经相继与洛阳、长沙、株洲、湘潭、开封等21个省、市、工业园区签订了节能减排框架协议，帮助工业用户提高能效，向城市提供节能减排方案，开发系统能效管理平台。
截至2010年底，新奥在长沙黄花机场、新乡和浏阳生物医药产业园的三个能源管理项目投入运营。张叶生介绍，新奥能源与长沙黄花机场合作的能源管理项目，可节能率33%，每年可减少一次能源消耗折算成标煤约1500多吨，减少二氧化碳排放量约三千多吨，能源节约数字相当可观。
尽管如此，新奥的新能源技术实验还在进行中，未来的路还很长。以合作的态度做国企不愿做的事情，抢先一步布局，此乃新奥的生存之计，亦是民营企业在商海搏击中不得不选择的路径。
