一个短短5分钟的会议，激励了大学的募款人员，让他们每周的生产力提升了400%；仅凭一张照片，放射科医师诊断的准确率提高了46%……这一切，都是因为什么？

是经理人激发了这么伟大的成果吗？其实不然。在上述两种情况中，经理人都不是催化剂。事实上，他们认为，用鼓舞人心的讯息激励员工，并不仅仅是经理人的职责。相反，他们选择依托另一股强大的力量，鼓励员工付出更多的努力。他们把激励的任务“外包”给更适合的人来完成。

那么，更适合完成激励任务的人是谁呢？答案就是“最终用户”。顾客、用户、病患等从公司产品和服务获益的人，在激励员工更努力、更聪明、更有成效地完成工作方面非常有效。因此，领导人在激励员工时，可以把最终用户当做重要盟友。

最终用户可以让员工将自己的辛勤努力对应到一个个具体的名字或一张张生动的脸庞上。不过，最终用户的力量远不止于此。研究发现，在传递激励人心的讯息时，员工更愿意相信最终用户，而非企业领导人。当领导者试图提供鼓舞人心的消息时，许多员工都会持怀疑态度，认为领导者只是希望让他们更努力地工作而已。而最终用户对于产品和服务的亲身体验是最有说服力的见证，证明领导者所传递的讯息并非夸夸其谈。

换句话说，最终用户见证了员工工作的意义。大量证据显示，人们希望从事有意义的工作。在过去30余年开展的各项全美范围内的调查中，大部分美国人都指出，他们最为看重的工作特质就是工作是否有意义。许多研究人员都发现，人们不仅关注自身利益，也关注自己的工作是否为他人、为社会做出了积极的贡献。

因此，在各种环境中，把激励的任务外包都是卓有成效的做法。这是因为有三大基本机制在发挥作用。

第一项机制是影响力：员工亲眼看到自己的工作如何惠及他人。这一点在制造生命救援产品的企业中尤其显著。第二项机制是感谢：员工感受到最终用户对他们的重视。第三项机制是同理心：员工对于最终用户的问题和需求有了更深入的了解，因此更能够专心帮助最终用户。

基于上述理由，领导者应摒弃当前在主流媒体中盛行的观念——把自己当做孤胆英雄，独自一人承担起鼓舞员工士气的重担。领导者需要协助，将企业愿景切实贯彻到实践中去，而最终用户则以其独特的优势很好地契合了这一要求。

要高效地外包激励任务，领导者必须建立自己的网络，并利用这一网络来寻找最终用户，收集他们的故事，邀请他们来到公司与员工见面，并通过他们认可员工的积极贡献。

领导者可以通过若干途径实现以上目标，作者在本文中做了详尽解释。比方说，确认过去、现在和未来的客户，分享最终用户的体验，发掘新的故事，让员工成为最终客户等。

总之，外包激励任务可以对员工的积极性、绩效和生产力产生显著而持久的影响。当顾客、用户和病患描述某家公司的产品和服务如何让他们的生活不再一样时，他们通过一种更具可信度也更令人难忘的方式，赋予了领导者愿景鲜活的生命力。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2011年8月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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