导语：凭借便宜土地坐收暴利的时代已经结束，只有进一步向“外行”汲取管理养分，通过管理和团队提高效率、真正为客户创造价值的企业，才能够走得更远。

　　模仿借鉴是创新的必由之路，人类科技史是如此，中国房地产企业的管理也不能免俗，“外行”智慧在很大程度上推进了房地产企业的管理创新。

　　万科2007年开始向外行学习，包括GE、丰田、宝洁、招商、腾讯等多家企业，并通过“海盗007”计划引入外行高管；星河湾在项目推广方面学习高端消费品的跨界营销，龙湖在体验式营销和流程化管理方面也颇有心得；海尔地产也对阿米巴自主经营体的引入做出了有益的尝试和探索。

　　体验式营销推进房地产企业客户体验价值提升

　　索尼于2000年 成立了“索尼探梦”科技体验馆成立，苹果紧抓客户使用体验进行产品创新，形成了“智能终端+线上服务”的创新商业模式，房企也在体验式营销的影响下不断进步。

　　万科等企业最早建立了售楼样板间，并在总部打造产品体验中心，比如厨房与起居厅的窗户要低，能够让在厨房做家务的妈妈看到孩子在客厅玩耍，解决了万科项目位置较偏、配套不足的劣势。其实客观来讲，万科早期并不以产品质量见长，项目质量缺陷还是不少的。

　　现在的地产企业将更注重产品现场体验区及配套服务的打造。龙湖惯用景观先行，设计出多层次的园林、精致的景观小品；也有企业将非承重墙体解剖，让客户直观看到内部结构与用料；而绿城给客户提供社区健康门诊服务、儿童教育、老年活动中心、社区饮食中心等，给客户更完善的生活体验。

　　流程化管理推进房地产企业客户化组织变革

　　流程化管理在制造业应用很广，服务业中也不乏先例，如招商银行在2006年提出变“部门银行”为“流程银行”的经营理念，建立起首位负责制的客户中心。房地产业虽然与传制造业在业务特点上有着较大区别，但龙湖、万科等企业依然借鉴制造业的流程化管理思路，形成了整体性、标准化、扁平化的组织管理特点。

　　以计划运营管理为主线，房企各专业、各任务之间协同配合。2006年后大部分房企建立了运营管理部门，以项目运作为主线，形成了由公司计划、项目计划、专项计划组成的分级计划管理体系。如龙湖对计划节点进行分级管理，以PMO运营体系实现了公司大循环、项目小循环的内部管理闭环，打破了专业职能之间的协作壁垒。

　　以项目阶段性成果的标准化，实现房企组织内部客户化衔接，提高项目运作效率，缩短项目周期，有效控制了项目运作的质量风险。

　　建立层级少、扁平化的组织体系，并通过合理授权缩短管理决策链条。有些房企采用两级或两级半的组织体系，决策和审批流程压缩无效环节，减少到核心的5-7个节点，集团更多负责战略性及风控性职能，合理授权，让听到炮声的一线更多参与决策。

　　阿米巴自主经营体在地产行业中的探索

　　几年前海尔集团开始进行自主经营体改革，让整个组织结构由“正三角形”变为“倒三角形”，就“自主经营体”的部门和组织划定市场，按照“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”的原则进行经营，让消费者需求从一线员工传导到职能高层，倒逼整个组织结构和流程的变革，让管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。

　　自稻盛和夫1964年独创阿米巴经营方式以来，日本已有超过300家的企业引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。海尔地产的自主经营体管理将项目开发过程分为6个阶段，并形成“四证”、“开盘”、“品质”等自主经营体，自主经营体的负责人对绩效目标承担责任，并通过“人单酬合一”机制，将酬劳、奖励或索赔金额与绩效直接挂钩。

　　不过从地产业务特点和实际运作来看，这种经营模式的引入尚存在众多探讨之处。

　　首先自主经营体要实现责权利合理划分，独立运作并激励对等，是在项目层面进行还是对项目各阶段进行拆分值得商榷；其次，自主经营体需要较大的决策空间，这既考验公司权限分配，对负责人也提出较高的经营协作及专业能力要求；再次，房地产不同的自主经营体之间有着较多关联和交叉，过于强调小组织业绩与收入的挂钩，将会造成不同经营体之间的利益与责任壁垒，因此需要强势的合作、分享的组织文化支持。

　　但无论如何，这种经营模式的运作为房地产行业向其他行业借鉴管理经验提供了有益的尝试和探索。

　　经历了09年到10年的行业爆发之后，政策调控力度加大，地产商利润空间进一步压缩。凭借便宜土地坐收暴利的时代已经结束，只有进一步向“外行”汲取管理养分，通过管理和团队提高效率、真正为客户创造价值的企业，才能够走得更远。