“漏水的底板”与观念冲击波
2007年5月，王一新上班没几天，财务处长就不断地提醒他“该请银行的人吃饭了”。因为当时海南农垦已经欠了银行26亿贷款，银行不放贷，工资都发不出来。
王和他的团队花了一个月时间摸底，很快发现，整个海南农垦系统账上最少的时候都有10亿元现金，但是分散在各个农场和公司账上。要是有一家自己的财务公司该多好！但申请财务公司谈何容易，海南农垦只好借用农行的现金管理平台，进行资金集中管理：他要求各农场和公司把钱存到总局账户，总局付双倍利息，农场需要时24小时内划转。财务集中管理盘活了账上资金，从2007年9月份开始，海南农垦开始还贷，第一个月还了4个亿，第二个月又还了4个亿，正准备第三批还款时，银行的人坐不住了，反过来要请王吃饭。
这是一个典型的例子。海南农垦“手抱着金饭碗、脚踩金土地”，这大家都明白，但是如果追下去问一问：这个金饭碗到底有多大？能装多少粮食？金子到底有多重？有多少人捧着这只碗？……这些最基础的问题，没有人能够回答清楚。农垦总局要给职工建房子，摸底调查，看到底有多少职工，前后三次，统计的职工人数竟相差两三万。“家底”不清，何谈持家策略？
那么，人员素质又怎么样呢？海南橡胶董事会秘书董敬军讲了一个真实的故事：2008年，海南农垦总局要上财务管理系统，各橡胶分公司的财务科长都要参加软件培训。在讲到“瞄准图表，双击鼠标，就可以打开”时，一位科长举手提问：“老师，什么叫‘双击’？”这就是当时海南农垦人力资源的真实情况。
由于农垦长期的封闭性，引进人才更是阻力重重。2007年10月，海南农垦从省里部门调来了一个处级干部，就有人奔走相告，认为“农垦的印把子要掌握在农垦人自己手中”。
人财物管理如此粗放，以致当时海南社会热议农垦有七大“热点”，包括资金管理、土地管理、大宗物资采购、橡胶销售、林木销售、买官、送红包成风等，这些当时社会上对海南农垦最关注的热点问题，其实就是管理上的一个个窟窿。这里潜伏着庞大的、盘根错节的、固化的利益群体。这些一个个窟窿都在威胁着这艘巨轮的安全。管理学上有一个著名的“木桶原理”，即一只水桶能装多少水是由最短的那块木板决定的，因此这个理论也叫短板效应。然而，在王一新和张力夫看来，“在海南农垦，管理上首先不是要防止短板效应，因为这里的底板都是漏水的”。
因此，海南农垦的改革思路设计，一开始就与其他国有大型企业改革有所不同，那就是必须充分认识到海南农垦基础管理能力上的差距。改革的第一步不是去补齐短板，而是解决底板漏水问题。王一新的办法，是中海油的老套路——培训开路，换不了人先换脑。
2008年2月14日，海南农垦开始了第一次“洗脑运动”。这一天是正月初八，正常情况下，农垦各个处室到元宵节之后才会正式工作。开会地点在海南安定县的南丽湖，是一个国家湿地公园，这里风光秀美，但交通不便。参会者都来到后，司机全部把车开回去，会期又延长到三天，谁也别想提前走。
农垦总局共有400多名中层以上正职干部参加了此次会议。在这次会议上，王作了一个在当时很有震撼力的报告，直言不讳地剖析了制约海南农垦发展的深层次原因，提出农垦再不改革，就会被时代和社会抛弃。就在这次会议上，第一次旗帜鲜明地把海南农垦定位为企业，彻底打消农垦系统的干部习惯将自己当政府来办的惯性思维，初步提出海南农垦的改革路线图，那就是政企、社企分开，发挥农垦在现代农业中的示范带头作用，将农垦企业打造成以橡胶产业为主业的现代农业产业集团。呼吁农垦的干部，一定要解放思想，走出封闭，为农垦的尊严而战，用三至五年的努力，重新找回人们对农垦的尊重。他说：“我们在这片土地上，曾经拥有过辉煌。我们要创造新的辉煌，我们是新辉煌的缔造者和见证者。我们的目标一定能够实现！”
国务院国资委研究中心主任王忠明博士在会上做培训。他的一番话令农垦人至今仍记忆犹新： “在中国改革开放30周年的时候，在海南建省办经济特区20周年的时候，你们身处中国最大特区的海南农垦人，今天居然还在讨论要不要分离政府社会职能，我觉得你们无颜面对大特区。”
南丽湖会议被称为海南农垦的“遵义会议”。之后，海南农垦又安排800多位处级干部分批到浦东干部学院进修，这是浦东接受的规模最大的一个班。第一堂课由王一新本人主讲，题目就是《凤凰涅槃 浴火重生》。之后，农垦又送3300多名科级干部到海南大学培训，数百人去商学院读EMBA。
南田农场党委书记黄华洁参加了在天津南开的EMBA学习，她记得，为了让大家能接受外部观念的冲击，王一新不让农垦的人扎堆在一个班，而是分散到全国各地各个学校，让他们和别人一起上大课，“扎堆就还会是农垦文化激荡”。岗位上实在离不开的干部，农垦总局就在海口办班，但也要求学校“拼班”，尽量把农垦的干部和社会上的学员安排在一起，以接受外来思想的冲击。
第一个月，农垦的学员都很不自在，老师讲起各种案例，他们前所未闻，讨论问题时，别人说得都很尖锐，核心，而他们中多数过去只懂得割胶技术等，根本插不上话。
“上了课才知道，管理公司和管理农场不一样。”黄华洁感叹。半年之后，他们视野有所开拓，已经敢回答问题了。
仅在浦东培训，农垦就耗资以千万计，这几年各种培训费用加起来更是数以亿计。海南农垦还大力借助中介机构，他们没有聘请麦肯锡等洋教头，因为农垦太有“中国特色”了。他们用的都是本土公司，把预算系统、核算系统、人力资源系统等全部搭建起来，然后用强大行政力去推动使用这些工具，将这些工具也当作培训方式。王一新和张力夫认为：“不能等到把所有的人都培训好以后，才来推动改革。借助中介机构的推动力量，可以大大缩短改革的路径和时间。”因为在使用中介机构上的成功，海南农垦总公司还获得了中国企业家联合会颁发的“2009引入管理咨询中国最佳实践企业奖”。
董敬军觉得这些钱花得很值，不洗脑，接下来的人员分流、政企分开根本无法推进。“第一步当然希望能涌现出一批中层，主动投身于变革的潮流。第二步，不愿意投身的人，最好也要拥护改革。第三步，假如说不拥护，也可以保持观望，至少别成为改革阻碍。”
大培训开路，不仅为封闭的农垦系统打开了一扇窗，让各种新鲜的观念不断冲击农垦人固有的思维，而且实实在在提升管理人员的素质，通过制度上的改进，把“漏水的底板”一处处堵上了。
让我们简单地梳理一下，这“七大窟窿”都是怎么堵上的：
——资金管理上，前文已经交代，海南农垦借助农行的现金管理平台，采取了集中管理的办法。同时全面推行预算管理。
——土地管理上，采用逐渐收紧的“V”形政策：2008年出台土地管理24条，主要是管住土地流转的权限，扎紧口袋，然后请有关机构做GPS定位调查，摸清土地的家底；2009年制定了土地合作开发的“四项基本原则”和标准合同，用制度门槛和刚性条款守住企业和职工的基本利益，考虑到农垦干部对相关业务还不熟悉，把合作模式从利润分成改成实物分成，原则上不卖地，只分可持续的商业地产；2010年，随着改革深入，又决定除特别偏远地区外，原则上不再拿大规模土地跟其他企业合作；2011年3月，又收紧到土地合作开发农垦必须控股，7月再次收紧到不再拿土地合作，今后只进行股权合作。每一次政策上的收紧，都标志着海南农垦管理水平和干部素质的不断提高，标志着海南农垦土地价值的不断提升。
——大宗物资采购上，原来一年3亿元的化肥采购，“猫腻很多”。海南农垦决定农场不得集中采购，而由胶农自主决定，农场只负责开办农资超市，提供服务。
——橡胶销售上，原先每年年底清点，都对不上账，漏洞很多。海南农垦快速建立供应链系统。
——林木销售上，海南农垦每年要更新10万亩林木，销售十分混乱。海南农垦成立了自己的林产集团，不再对外简单销售林木，而是自己向产业链下游延伸，现在已能生产板材、家具了。
——针对一度出现的买官现象，海南农垦在干部管理上实行了公开竞岗等更透明的选人用人机制。
——针对送红包成风现象，海南农垦进行了大规模专项整治。新华网还以《海南农垦总局大院春节“静悄悄”》为题来报道海南农垦清理红包的成果。
“大民生”突破与改革的信心
“今年，总局本级用于解决民生问题的投资，要从正常年景的4亿元左右增加到20亿元左右。”在2008年海南农垦总局的工作会议上，王一新和张力夫提出了一个令人难以置信的方案。
“吹牛！”这是大家的第一感觉，没有人相信在这么困难的情况下，海南农垦总局能拿出20亿元来解决民生问题。
但王一新和他的搭档、时任农垦总局党委书记、现任海南省人大常委会副主任张力夫自有他们的考量。海南农垦改革因“退场”风波而起，要推进改革，首先就要解决好稳定问题。而要保稳定，必须要解决好老百姓的民生问题，让广大职工感受到生活水平切实提高，这样才能让大家对接下去的改革充满信心。
海南农垦决定把解决民生问题作为推进改革的突破口。于是改革的第一战役，就是集中力量以超常规的力度解决农垦几十年来民生欠账的问题，包括电、水、路、房、养老、医疗、职工收入等各个方面。
让我们来看看当时海南农垦在民生方面的欠账有多少吧——
92家农场中有40多家还没有进行电网改造，由于跟国家电网不统一，长期以来职工用电的电费要远远高于普通农村用电，最高的地方一度电要2块多，平均每度电1.28元，而当时海南农村生活用电已经降到6毛钱一度。
海南农垦调整思路，“算大账不算小账”，快速推进电网改造。到2008年12月，垦区电网“两改一同价”改造顺利完成，共计投入资金2.8亿元，架设线路4000公里，惠及海南农垦百姓50多万人。“虽然我们把农场的电力设施资产全部交给电网公司，自己还要消化大部分农场电工，但换来了一张坚强电网。以后再遇上台风等自然灾害，电网维护也纳入了公共服务的范围。”王说，仅此一项，垦区每年减少电力负担2.16亿元，其中职工减少电费支出1.77亿元。
饮用水改造也是一个大工程。据统计，海南农垦有40万人吃水不合格，其中很多仍在饮用地表水、含氟水和苦咸水。按照原先的工作力度，大约需要花8年左右的时间才能解决饮水安全问题，这显然太慢了。王一新和张力夫商量决定，集中力量打歼灭战，快速解决饮水安全问题。2008年一下子解决了25万人，到2009年底海南农垦饮水安全问题主体基本解决。这一项，农垦总局花了1个多亿。
道路建设方面，从1952年海南农垦成立到2008年，垦区修建的水泥路只有区区52公里，从2008年开始，在交通部和海南省政府支持下，海南农垦用两年多的时间修了将近4000公里农场场区水泥路。
房子是农垦所有民生问题的核心。当时大量垦区职工还住在30多年房龄的兵营式小矮房，很多属于危房，台风一来，就要举家搬迁躲避。农垦总局曾经出台文件，决定用3年时间出资4亿元分步解决危房问题。经过调研，王和张认为推行原方案效果不佳：一是由于气候原因，危房如果只是简单改造，台风一吹又要成为危房；二是即使不是危房了，面积也太小了；三是即使不是危房，面积也够了，但是也没有产权。“我们不能让这些跟我们农垦干一辈子的职工到头来连一套属于自己财产的房子都没有。”于是他们提出了住房新政，那就是：让每户农垦职工都拥有一套产权房！
统计下来的结果，海南农垦有18万户职工符合建房的条件。一个企业，要自建十几万套保障房，听起来有点不可思议，但海南农垦硬是下了决心来推进这件事情。幸运的是，在此过程中，海南农垦搭上了国家推进保障房建设和棚户区改造等好政策的顺风车，截至2011年8月，已经完成12万套保障房建设。
改善住房和生产生活设施改善之外，职工们最关心的就是养老、医疗和收入了。原来农垦系统的养老金比海南省平均每个月要低三五百块，而整个农垦系统仅退休职工就有19万，这么多人老无所养、看不起病，稳定从何谈起？在中央资金的支持下，海南农垦职工养老金纳入省级统筹，逐渐追上全省企业职工的水平。职工医疗费用原来由农场报销，但很多农场根本拿不出钱来，海南农垦3年自筹资金10.5亿元，省里又从中央下拨资金支出6亿元，为退休职工补缴了10年医疗保险，把农垦职工纳入了社会医疗保险体系。
民生方面另一个重头，是收入分配体制的改革。此前，海南农垦天然橡胶的生产管理采用的是类似工厂计件工资的方式，即土地和胶园属总局财产，工人每天上班，按割胶数量给付工资。胶农收入很低，大概只占胶水销售收入的21%。在这种体制下，出现了比较严重的偷胶现象，护林保胶形势严峻。海南农垦总局有一支900多人的正规公安队伍，另外还有一支7000多人组成的联防队伍，每年护林保胶的经费就要投入2亿多，但效果仍然有限。在这一背景下，海南农垦全面推进了农垦职工家庭长期承包制，“定量上缴，剩余归己，统一收购，市价结算”。即职工家庭承包胶园后，按照测定的产量上缴，超出部分归职工，由农场按照市场价统一收购。这样一来，胶农的收入大大提高，在胶水销售收入中的比重超过了54%，而且原来偷胶的都变成了保胶者，护林保胶的形势也大大好转。
此外，海南农垦还把各农场历史上拖欠的工资、养老金、社保、职工应报未报的医疗费等全部还清，最多的农场补发了20多个月的工资。2009年春节，王一新代表海农垦总局在工作会议上自豪地宣布：“今天，海南农垦终于把历史上所有的欠账都还清了，我们可以跟海南人民站在一条起跑线上了！”
这是一个了不起的成绩，也为海南农垦接下去的改革创造了良好的条件。没有民生突破，在当时的条件下，任何一项改革的贸然推进，都可能引发意想不到的结果。但是，很多人都奇怪，海南农垦从哪里弄到那么多的钱，来解决这么多民生问题？
王一新说，资金的来源主要是五块：一是加强内部管理，把闲散资金集中起来办大事，仅资金集中管理一项，就每年节约利息1亿元；实行扁平化管理，每年节约行政支出2亿多元。二是盘活农垦资产，特别是清理盘活历史上遗留的土地问题，筹措了大笔资金，专项用于支持民生，这是资金来源的主体。三是同时通过产业结构调整、组建专业公司和资本运作来筹措资金，如海南橡胶上市前的股权运作，就筹措了大笔资金来支持民生。四是中央每年拨给海南农垦的事业费，除“吃饭钱”外，集中使用干大事，改变以前撒胡椒面的做法。五是下放海南省管理时，中央财政一次性拨付40亿元用于解决遗留问题，海南省政府用这笔钱比较妥善地解决了海南农垦社保纳入省级统筹和教育属地化问题。
“四渡赤水”重组与改革的艺术
2009年秋冬交替季节，海南农垦总局每一位中层以上干部都收到一张表格，要求其在公务员身份和企业身份之间做出选择。拿到这张表格后，每个人都表情复杂，窃窃私语，打听别人是怎样选的。
在民生突破的同时，海南农垦一场政企分开的改革开始艰难推进，猛烈冲击着每一个农垦人的观念。
海南农垦长期以来就有两块牌子，一个是农垦总局，一个是农垦总公司，“一套人马，两块牌子”。经过多年的封闭运行，海南农垦总局形成了相当完备的政府管理系统，机关有对应政府各部门、厅局的处室，下面市县设有办事处，除了没有财税职能，其他的政府部门有的，海南农垦基本上都有了。而农垦总公司却基本上形同虚设，底下连一个单独的职能部门都没有，更不要说独立决策了。作为一家企业，海南农垦本来应该把企业作主干，把社会职能当藤蔓。但长期以来，本该作为主干的企业太小，而藤蔓太大，以至于许多农垦人错把藤蔓当主干了。
在这样的环境下，海南农垦形成了一套成熟的行政体系，办公方式、组织程序、干部管理、计划统计、财务资金、事业发展等各个条线，基本都是政府职能管理的思路和模式，农垦人的观念里，也有着深厚的“总局情结”，好像什么事情都可以找农垦总局。
“政企分开、社企分离”是国务院定下的改革方向，没有争议，但怎么分开却要做一个艰难的选择。农垦总局和农垦总公司的分离，核心是人员和资产的分割。人员可以在制定规则的基础上自主选择，资产尤其是1282万亩土地的分割，牵涉到复杂的利益关系。考虑到海南“小省大农垦”的现状，如果把土地资源过于集中到农垦总公司，很多市县的发展就会缺乏足够的空间，从而加剧农垦和地方的矛盾冲突，下一步农场要在管理上融入地方也将困难重重。海南农垦有105万人口，其中在岗职工21万，离退休人员19万，非职工居民65万，“社企分离”一下子剥离给地方，企业轻装上阵当然是好事，但地方承受不了。所以，海南农垦“政企分开、社企分离”不能一步到位，只能渐进前行。
最终，省里关于海南农垦的方案，核心是四条：一是海南农垦交海南省管理后，继续保持海南农垦的完整性不变；二是海南农垦的国有资产不交给省国资委管理，由省政府授权海南农垦总局管理；三是海南农垦的改革方向是建立现代企业制度，朝着产业化、集团化方向发展；四是分离政府和社会职能，首先从内部分离做起，农垦总局机关是公务员队伍，农垦总公司是企业。农垦总局下属各农场逐步融入地方，农垦总公司下属公司完全企业化管理，土地资源划分原则上“人随地走”。
这就是那张令很多人感到左右为难的表格的由来。如果选择做公务员，就留在农垦总局，享受公务员的工资福利，但海南农垦改革后将是一家企业集团，选择了公务员就不能在企业任职；如果选择进企业，就要企业化管理，能上能下，效益激励，但风险也加大了。
政企分开是一个渐进的过程。2008年初的南丽湖会议第一次明确把海南农垦定位为企业。到2008年底，海南农垦总公司也只成立了两个独立的部门，一个是人力资源部，另一个是投资管理部，前者负责企业系统的人力资源管理，后者负责产业和投资项目管理。随着改革的不断深化，原来由农垦总局管理的企业职能不断转移至总公司职能部门管理。到2009年年底的时候，总公司又先后成立了办公室、财务部、法律部和产业发展部。到2010年初，总公司的职能部门统一独立办公，与农垦总局机关完全分开。
为了强化干部身份意识的转换，2009年海南农垦开始尝试决策分开：总局管理的社会职能，开局务会讨论；企业负责的经营事务，开经理会讨论。其实开会的都是同一拨人，但决策的事务性质不同，他们代表的身份不一样，会议形成的纪要性质也不一样。海南农垦试图通过这种方式逐步把总局的企业职能让渡到农垦总公司，这是培育农垦总公司的过程，也是让农垦人逐步适应的过程。
与此同时，专业条块上的梳理也在快速推进：500所学校顺利移交地方；社保体系、民政职能、气象职能等也都移交地方，为下一步农场层面的社企分离积累了经验。
与农垦总局和总公司层面的政企分开相比较，农场层面的社企分离，更像一个布满暗流的险滩。50多年的农场管理方式，都是管生管死、管吃管住的小社会管理方式，这套模式已经融入了农场的血液里，切分不当，极易引发社会不稳定因素。然而，没有92家农场的社企分离，海南农垦的改革就只是停留在表面。
其实，早在2005年，当时海南农垦的领导班子就尝试推行了产业化、集团化、股份化改革，将天然橡胶业务整合设立了海南天然橡胶集团股份公司，将有天然橡胶种植的83家农场重组进股份公司。83家剥离了主业的农场又挂牌成立了海南橡胶对应的基地分公司，农场和基地分公司在机构等方面已经实现了相对分开，但农场场长和基地分公司经理是一人兼任，造成事实上财务没有分开，农场和基地分公司成了场长的“左右口袋”，资金混用情况比较严重。因此农场改革的核心难题，一是一把手人员的安排，二是财务、资产真正分开，三是主辅分离后农场的生存问题。
海南农垦拟定了几个基本原则：首先按照自愿选择的原则，倾向于把比较年轻的干部放在分公司当总经理，搞企业；年龄稍大一点的，放在农场。其次，对留在农场的同志尽量体现关心、关怀和照顾。王逐个与大家谈话，他客观地分析基地分公司和农场场长两个岗位各自的优势和风险，分析改革的必要性，然后请大家自己选择。“当时谈话谈心的工作量很大，但事后看来很有必要。”王说。
底摸清了，思想工作做好了，真正实施的时候，是“快刀斩乱麻”，方案非常简单：一是每个农场成立社区管理委员会，负责还未移交地方政府的社会职能；二是严格核定社区管理委员会的编制，编制内人员由农垦总局划拨经费支撑，其他费用来源一是基地分公司支付综合管理费，二是土地地租收益；三是本着支持基地分公司达到上市要求的原则，彻底划清人员、资产、财务等方面的界限，真正分灶吃饭。
从2008年8月到11月，仅花了3个月时间，海南农垦下属农场主辅分离、社企分离顺利完成，原先很多人担心的稳定问题并没有出现。此时，海胶集团已经是一身轻松，成了一家真正意义上政企分开、社企分离的现代企业，开始向着资本市场前进了。
