1.0的遗产与教训
入世早期，海外并购是国际化的重要指标。而其中具有标志性意义的事件都发生在2004年前后，如你所知，一个是TCL并购两家欧洲公司，一个是联想并购IBM PC业务。
除了以并购为手段外，两者的另一个相似之处就是以欧美主流市场为目标。“把目光投向欧美发达市场的企业，是希望在研发、设计、技术、营销、品牌环节更有竞争力；而着重发展中东非洲拉美业务的企业，则是为了更好的利用原料和资源产地优势。”埃森哲大中华区董事总经理王波分析说。
众所周知，由于2004年连续收购欧洲汤姆逊公司和阿尔卡特公司，创业20余年没有过亏损纪录的TCL，随后爆出20多亿元巨额亏损，公司一度到了生死存亡的关口。这应是中国企业为国际化道路探索所付出的最大代价。
和TCL同一年震惊世界的还有联想集团，2004年12月联想收购了IBM PC业务。与TCL起初的痛苦煎熬不同，联想在收购后的前三年业绩不乏亮点，直到2009年爆出巨亏。
复盘TCL当年这两起重要的收购，李东生对本刊记者表示，TCL看重的是，第一可以进入主流市场(欧洲)；第二，对方的全球架构；第三，考虑技术升级的必要性—当时汤姆逊在CRT电视、模拟电视拥有全球最多的彩电专利。
柳传志则表示，联想收购IBM个人PC就要三样东西：品牌，技术，国际化资源(包括渠道等)，在并购目标上两家公司大同小异。
国际化早年的教训，也成为TCL后来变革的方向，“没有国际化，就没有后来管理的精细化。”TCL高管如是说。国际化对李东生本人最大的影响是，团队决策更多了，“以前保护企业家精神更多一些，现在更注重流程和规范，哪怕牺牲一点效率。”
事实上，无论TCL还是联想，2004年的并购案例都并非一时心动，而是其各自国际化蓝图中的一个步骤，TCL早在1999年就收购越南工厂开始试水海外经营，收购汤姆逊前，已在多处新兴市场有运营经验，并非初出茅庐。而联想早于2000年也确定了国际化的发展目标，只不过一直在伺机而动。但是同作为国际化1.0的代表，TCL为何比联想“呛水”得更厉害？深层次的原因或在于，其战略与执行之间的鸿沟要大过联想集团。
李东生虽对国际化笃信不疑，起初却孤掌难鸣。海外并购整合受挫后，李东生破格提拔薄连明担任公司总裁。薄发现，公司很多高管都讲不清楚公司的愿景到底是什么。这样，国际化的目标自然无法生根发芽，内生为执行的动力。“老板的想法必须变成全公司人的想法，才是战略。”TCL总裁薄连明说。后来李东生从公司文化入手调整队伍，18个月内扭亏成功。
在历经2009年的巨亏之后，近日柳传志也高调宣布，“我可以谨慎地说，联想收购IBM个人PC业务已经成功了。”
从大举并购到温和合作
与联想、TCL通过海外并购，实现跨越式发展的模式不同，中国家电行业的领导者海尔，则采取了相对温和的一种国际化路径，即自建为主，辅以并购等手段。
张瑞敏曾把海尔的国际化形容为三个走出去：产品走出去，品牌走出去，人才走出去。其核心思想是致力于在全球市场构建“三位一体”的布局(即设计、生产和营销的本地化)。简言之，在美国建公司就要像美国公司，从理念、管理到产品都要本地化，而不能像一个复制过去的中国公司，并将此作为海尔在全球化进程中的指导原则。
事实上，多数中国制造企业出海的第一个步骤都是产品走出去，难点在于第二步投资如何落子？其一是区域的选择，是选择新兴市场还是欧美成熟市场？其二是投资方式的选择，并购还是自建。
从区域选择，海尔的做法是“先难后易”，先进入美国这样的主流市场，再居高临下地布局到其它市场。在这一点上，它与TCL和联想异曲同工。只是它首先采取的是自建方式，在美国开工厂。
