2004年11月，宝马总部做出了一个重大决定，把中国单独列为一个销售区域，和其他四大区域平行。在宝马总部的布局中，除了德国本土外，中国是唯一一个作为全球销售大区的单独国家市场，其重要性可见一斑。时年50岁的史登科（Christoph Stark）被任命为这个新成立的大中华区总裁兼首席执行官，接过了千斤重担。

之所以说是重担，因为宝马中国当时的情况令人担心，2004年宝马在全球实现了将近10%的增长，而在中国的销量竟然比2003年下降了16%。尤其严峻的是，国产宝马只卖出了8,000辆，不到原先预估的一半，更远远低于中国工厂的产能。除了销售数字之外，其他令人忧心的事情也不少：在中国的品牌形象不如人意，销售结构也不合理，过于偏重高端车型。史登科临危受命，开始大刀阔斧地变革，迅速改善了宝马在中国的业绩。2005年，宝马全球的销售增长率仍旧是10%左右，但是中国的销量猛增52%，成为全球增长最快的市场。从此以后，宝马在中国一直高速增长，2010年的增速更达到了创纪录的87%。

更重要的是，在销售数据背后，这种高速增长的质量是扎实的：过去几年来，中国消费者对宝马品牌的认识更加成熟，在多个独立的市场调研中，中国消费者对宝马品牌显示出了更强的偏好；高中低多个层次的产品都取得了成功，销售结构更加合理；经销商网络不断扩大，而且平均每家经销商的销售量增长了一倍；消费者的售中、售后满意度两项指标一直在稳步上升。尽管宝马中国目前还面临产能不足、国产化率有待提高等问题，但是很显然已经进入了持续增长的健康轨道。

为了探究宝马在中国的成功秘诀，本刊高级编辑柯恩前往宝马在北京的总部，对史登科进行了专访。在本次专访中，史登科畅谈了他对管理和领导力的看法，以及作为一个跨国企业德国籍高管对中国市场的理解，并回顾了他过去七年来所做的重大决策。史登科将宝马在中国的成功归结于三个原因：首先是有一个强大的品牌。宝马的品牌对企业而言极为珍贵，宝马中国公司通过“宝马之悦”等创新的市场活动不断加强这个品牌。其次，宝马有强大的产品，在车型设计、安全性能和创新等各方面都处于领先位置。第三个成功因素是本土化。宝马本土化了生产、供应商、经销商和管理团队。这些本土化努力仍在继续，这是在全球化大公司和本地市场之间建立无缝连接的可靠纽带。

史登科认为，“宝马之悦”不仅仅是一场广告运动，它还是一种商业哲学，是宝马的核心理念。不管宝马做什么，始终把人放在核心位置。开发更好的安全性能，为了人；致力于提高燃油效率，为了人；开发电动车，也是为了人。这个锚点帮助宝马向所有人解释，宝马这个公司是如何运作的；使宝马的员工、经销商和商业伙伴得以用同一种语言对外沟通。

回顾过去的职业生涯，史登科认为，要想在中国成功，必须有很大的视野，用前人从未有过的新方法去做事情，开拓新领域。宝马在中国的成长速度是在世界其他地方看不到的，但是你必须能够预见到，而且敢于去实现这样高速的成长。现在回头看，也许有人会觉得宝马取得现在的成绩很容易，但是当初你必须能够预测到现在的发展速度，并且为之做好准备——准备好恰当的公司结构、经销商网络、生产设备，以实现未来的大发展。你必须能够想到这个事业有多大，而且要让整个公司都看到这一点，制定相应的战略并执行下去，这样才能抓住商机。

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