一个人是否灵活，通常由两点决定：身材胖瘦与年龄大小。
对于一个130岁的相扑运动员来说，要像姚明一样灵活地转身投篮，估计有些困难。
所以，探讨GE的新引擎就是一件非常难以把握的事情。这是一个130多岁、年销售额达1502亿美元、拥有29万名员工的企业，它横跨航空、交通运输、医疗、能源、金融、家庭和商业解决方案、NBC环球7个产业。
对于这样一个包罗万象、相当成熟的企业，谁又能成为它的新引擎呢？
2010年，在上海的美国商会上，GE的CEO杰夫·伊梅尔特说：“中国市场！”在北京市朝阳区汉威大厦六层，GE中国的首席商务官黄克强先生对记者说：“反向创新。”
所处地位不同，观察角度自然不一样。
站在GE全球的布局来看，伊梅尔特毫无疑问会把中国列入最具增长潜力的新兴市场；对于GE中国的黄克强先生来说，本土化的创新及对全球的贡献才是可持续推进的动力。
不过笔者更愿意用一个形象的比喻来归纳：伊梅尔特说的是新瓶装旧酒，黄克强先生看到的是旧瓶装新酒，两者互为因果，但同样有卖点。
对于中国这个新瓶，GE就像一艘航空母舰，上面早就停靠着不同的产业，而且技术都是成熟的，全球领先的，现在需要的是随时等着国家战略规划的召唤，然后迅速起飞。
对于美国这个旧瓶，GE中国的本土化创新这几年进展明显，在满足本土市场需求的同时，反哺传统发达市场，并取得了一定的业绩，给GE未来注入了新的活力。
那么，接下来，我们需要看的是GE如何把旧酒装进新瓶，又如何把新酒装进旧瓶。
■ 新瓶装旧酒
技术一旦研发出来，使用频率越高，市场越广，收益就将越大，边际成本就会越低，所以，对于很多跨国企业来说，如何将本土成熟的技术在新兴市场更充分和广泛地运用，就成为他们孜孜以求的目标。
GE中国的产业构架、技术和管理基本上沿袭GE美国总部的，但GE产业之庞杂，显然不能全面铺开，平均用力，那么选择哪些产业或技术在中国发扬光大，直接决定了GE中国能做多大，走多快。
“我们是对照中国政府发布的‘十二五’规划，仔细研读，来确定未来的主要发展方向的”，在北京汉威大厦，黄克强先生如是说。这句话在外界看来非常宏观，但对GE来说却是非常具体的。
以“十二五”规划作为谋篇布局的新引擎并非官话，黄克强先生虽然操着香港口音的普通话，但是在内地有着20来年工作经验的他，自然熟谙中国市场。
在中国，最大的投资主体是谁？无疑是政府。
与靠私人关系获取政府项目、投机式的获取财政补贴等小打小闹的发展不同，GE中国因为背靠美国总部，有着强大而前瞻的产业构建，可以在协助政府实现政策目标方面发挥更大的特长。换句话说，中国政府的规划就是企业的新引擎，这样可以最大限度地减少因为官场人际关系更迭和政策频繁变动引发的损耗。
这一点，GE的CEO杰夫·伊梅尔特在上海美国商会的演讲中非常直白地说：“我们不能坐等这个国家发生问题，甚至是退步，而是要认清中国前进的方向，追随并把握趋势。”
2010年，GE中国年销售额已达50亿美元，如果对照一下GE中国的各大产业贡献和“十二五”规划，你就会发现，航空、交通运输、医疗保障、能源和环保是GE中国7大产业中的重点，同时也是“十二五”规划纲要中需要重点投入的产业。
比如航空，“十二五”期间，中国民航业投资规模将在1.5万亿元以上，较“十一五”的1万亿元增幅近半。在今后的五年里，中国每年会引进250架左右的飞机，GE航空集团大中华区总经理向伟明曾宣称：“目前GE航空在中国市场拥有2600台发动机，其中2000台CFM56发动机，其余500～600台是GE的发动机。重要的是还有1000台发动机在订单上，CFM研发的发动机还被选为中国大飞机C919的动力。”对于新的“十二五”规划，GE航空无疑希望能抓住这个机会，使更多的GE和CFM的发动机进入中国市场。
医疗对GE中国的业绩贡献也非常明显，2010年收入达10亿美元，其中95%来自县以上的城市市场。但“十二五”规划中重点提到了“完善基本医疗卫生制度”，而早在2009年公布的医改方案中，政府就提到要在三年内投入8500亿元，其中约有1/3将被用于提高医疗服务机构的服务能力，包括增添新的设备，而这笔钱将重点投向县级医院、乡镇卫生院、边远地区村卫生室和困难地区城市社区卫生服务中心。无怪乎，GE医疗集团大中华区总裁兼首席执行官段小缨上任伊始就开出了自己的基层药方——“春风计划”。在段小缨看来，服务于近7亿农村人口的8万多家乡镇医院才是新医改的蓝海。
在把美国传统的技术装进中国市场时，GE早期是采用独资的方式引进，但遭遇了本土企业的竞争，比如早在2006年，GE能源集团投资上千万美元在华成立了第一个风机组装厂，但由于风机价格的不断压低、风电项目的招标捆绑模式，以及保护性政策，使GE进展缓慢。
但现在，GE非常聪明地发现了一条中国式道路——与大型国企成立合资公司，结成利益体。
与中航合资的方式还被CEO伊梅尔特上升为“全球化公司的中国战略”第三大经验——“我们希望变成一个开放平台式的公司，希望被大家看作是一个好的合作伙伴。例如和中国大型国有企业建立5到10个重要的合资企业。”
据黄克强先生透露，2010年，伊梅尔特曾在华宣布投资20亿美元，其中15亿美元用于成立合资项目。伊梅尔特举了一个与中航合资的例子，他说：“比如，我们和中航工业集团中间也签了这样的框架协议，拟建立一个50对50的合资企业，主要生产和销售航空电子系统产品。我们的目标是这类产品能应用到中国的C919大飞机项目上，如果我们能够做到这一点的话，我们就能够和霍尼韦尔等航电系统的传统豪门来进行竞争，这可能是以前没有的事情。”
今年1月，GE与中航工业正式合资成立航电系统合资公司。在能源方面也有很多合资项目，比如2010年9月28日，GE与哈电集团下属企业哈尔滨电机厂成立新的合资公司开发制造风力发电机组。几乎同时，GE还与中国华电集团公司合资生产分布式发电机的项目，预计将给GE中国带来大约5亿美元的收入。今年它还与神华集团成立合资企业开发煤气化技术。
■ 新酒灌旧瓶
全球化通常意味着把发达国家的技术运用于新兴的市场，以获得新的增长空间，那么还有没有更具颠覆性的新引擎呢？不仅能给GE中国带来收获，也能给GE全球注入新的活力？
“当然有！”黄克强先生以非常肯定的语气回答了记者。
他印象深刻的是，去年GE宣布在中国投资20亿美元，其中5亿美元在中国成都、西安、沈阳等地建立创新中心，并计划在今年内招聘约380名应用工程师，从事医疗、石油天然气、自动化控制等领域的研发。
这一举措，也是因为GE尝到了在上海设立研发中心，反向创新的甜头。
什么是“反向创新”呢？
CEO杰夫·伊梅尔特2009年11月曾发表了一篇文章——《反向创新：通用电气的自我颠覆》。杰夫·伊梅尔特在文章中说，数十年来，许多发达国家的工业产品制造商采取的都是“全球本土化”战略，即先开发出适合本国消费水平的产品，然后根据全球各地市场的情况，对产品稍作改动再销往其他各国，GE也是这样的一家公司。如今，随着发达国家的经济增长放缓，发展中国家展现出巨大的增长机会，这些公司开始反其道而行之，采取“反向创新”：在新兴市场开发低端产品，然后推向全球市场。
一个经典的例子是，GE在2009年5月宣布“健康创想”战略时曾重点介绍两种革命性产品——“价值1000美元的手持式心电图仪和售价仅1.5万美元的便携式PC型超声波检测仪”。
2009年10月，在旧金山的Web 2.0峰会上，杰夫·伊梅尔特拿出一个类似“黑莓手机”的产品引发了行业的震撼——这是一款叫Vscan的视诊仪，上半部分显示的是一个病人的肺部超声影像，下边是操作按钮。这和两三年前的25万美元一台的超声控制台功能相差无几。GE传统的超声波设备体积庞大、价格昂贵、功能复杂，不适合在最看重价格、便携性和易用性的中国市场销售。而新型的、售价较低的微型超声波设备受到了中国农村医院的热烈欢迎，并成为GE中国市场上超声波业务的增长引擎。而且，GE还开辟出了该产品在发达国家的用途，包括用在事故现场、急诊室、手术室等特殊场合，因此也推动了公司业务在发达国家的增长。
GE中国设计的低价CT机同样收益明显。中国研发团队在原有CT机的子系统和散热设计上做了很大改动，并将生产基地设在无锡，而后他们在控制系统方面做了非常大的改动，使得新产品的售价控制在高端产品的15%以内。结果，投放市场后的六年，这种低价的CT机为GE带来了2.78亿美元的销售额。
将传统发达市场的技术用于新兴市场，提高技术的边际收益率；同时又将新兴市场的独特创新反哺到发达市场，激活新的细分领域。GE中国的新引擎越走越娴熟，而随着中国市场的日益强大，CEO杰夫·伊梅尔特将“本土化”列为“全球化公司的中国战略”最重要的一点，他说：“全球总部必须学会让他们放手去干。所以我一直在努力考虑如何给予某些中国业务一定的独立性，然后充分地、完全地融入到这个国家的经济和社会当中去。”
实践中，很多巨型企业在中国市场步履蹒跚的一个重要原因就是决策流程太长，错过了最佳的推动时机，更别说反向创新了，而GE总部放松对GE中国的授权，也是加强GE反向创新的重要举措。比如，GE医疗大中华区集团绝大部分的员工都是中国人，也首次聘用了中国人担任CEO，从而使GE医疗成为GE中国最具增长潜力的产业。
