商业案例分享：
正略钧策服务的客户集团始创于九十年代初，在香港联交所主板上市，是中国工程机械行业为数不多的境外上市的公司之一，主营产品为装载机、挖掘机、路面机械、叉车等。客户集团在福建、上海、江西、河南四大基地拥有19家全资子公司，人员规模20000人左右，2009年公司销售总额突破100亿元。
随着客户近些年的高速发展，原有的人力资源管理体系已经不适应快速发展的业务需要，主要暴露出以下几个方面的问题：
第一：宏观环境变化导致企业用工成本普遍上涨，但市场竞争的形式却日趋激烈，行业利润率在快速下滑，企业效益的增长与员工收益增长之间存在不可回避的矛盾。企业虽然逐渐意识到低成本用工的时代一去不回了，但员工的薪酬与福利机制却不敢轻易改革。
第二：客户作为生产制造型企业，随着产能波动导致较大的员工月薪酬波动，年度平均的薪酬水平虽然在中位值附近，但员工并不满意，生产系统年均人员流动率高达50%以上，研发系统更是高达60%以上，员工流动导致企业人力资源前期投入的大量成本沉没，高层领导心痛不已，但始终困扰的问题是：加了薪酬员工就稳定了么？加多少合适？给谁加？
第三：企业快速发展，产能规模快速扩张，三年间员工由6000人快速增加到20000人，但细算帐下来，企业的人均产值由原来100多万元减少到50多万元，想想近三年来企业新投入了大量新进的数控设备，效率怎么会不高反低？
第四：大量的新进员工技术熟练程度难以达标产品质量难以控制，企业只能大量投入人力物力开展新员工培训。近三年的员工的培训成本越来越高，但刚刚熟练操作就被竞争对手挖走，企业变成了竞争对手的实训基地，员工在企业没有长期打算，职业发展找不到方向，培养好了留不住也是个伤脑筋的问题。
正略钧策经过系统的分析与调研给出的解决方案是：现代企业的人力资源管理要把薪酬、福利与员工职业发展统筹起来考虑，要能够分层次，多维度的满足越来越个性化的员工需求。
首先：帮助客户建立全新的薪酬概念
薪酬是企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，通常包括工资、奖金、福利、股票期权等。广义的薪酬包括经济性薪酬与非经济性薪酬；狭义的薪酬仅指经济性薪酬。
经济性薪酬是可以用物质形式体现的报酬。它是企业招聘与留住员工最根本的要素，但也是最容易被竞争对手所模仿的，是企业之间相互争夺员工的重要手段。而非经济性薪酬因工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。它有三个主要来源，即来自工作本身、工作环境和组织特征等因素，具有不容易被模仿且能提升和补充经济性报酬的价值等特征。
因此，企业不仅需要具有市场竞争力的经济性薪酬水平，更为重要的是提升非经济性薪酬的满足能力，而非经济性薪酬的满足成本更低，边际效用却很高。
其次：健全员工福利体系，分层级、分阶段的对员工福利包进行设计
员工福利一反面是经济性薪酬的组成部分，另一方面体现企业对员工的人文关怀，只有企业有长远的福利计划，员工才会有长期的职业忠诚，因此福利水平是影响员工职业预期的重要因素。
主要包括：
综合补贴--对员工生活方面基本需要的现金支持。
春节奖金--农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
休假津贴--为员工报销休假期间的费用。
浮动奖金--当公司完成既定的效益目标时发放，用以鼓励员工的贡献。
