博客网：巨头挤压
教训：两轮融资1050万美元，被挥霍殆尽。
第一，钱要省着花，即便花也要放在可行的方案上；
第二，不要小看巨头们的后发优势。
002年，方兴东(微博)创建博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%~70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网自此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多人。
其实，2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标准的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。
PPG：死于人祸
教训：三轮融资4600万美元被变相转移。创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱，PPG的失败再一次证明，在企业经营中，人是多么重要的因素。
PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。
2006年第三季度，PPG获得了TDF和集富亚洲的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了凯鹏华盈，它是美国最大的风险投资基金。
2007年年底，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG注资超过3000万美元。 2008年，PPG模式出现了凡客诚品、优衫网、CARRIS等几十家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。
PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上是做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。
亿唐：无钱过冬
教训：两期5000万美元融资，只剩下空壳。钱再多，也得省着花，不然，花光钱就熬不过冬天。
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。
凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元左右的融资。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是一个“生活时尚集团”，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18～35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。此后的转型也一直没有取得成功，2008年亿唐公司只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
尚阳科技：崩于内部之争
教训：多家机构投资1亿美元，但没能换回美梦成真。被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕。
尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为(微博)公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可谓出身豪门。
其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5800万美元首期融资，主要投资人华登投资1800万美元、DCM投资1000万美元、Intel Capital投资700万美元、NEA投资500万美元等。
尚阳科技曾被美国知名的“RedHerring”杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。但最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，美梦破碎，2006年就退出市场。
尚阳科技的沦落，更根本的原因，是管理。第一，公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品；第二，则是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的；有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，处于失控状态。
酷6网：路线之争的牺牲品
教训：烧了两亿美元，落得个尴尬转型。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。
时间仅仅过去一年，酷6网掉队了。创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，现在又要转型了……最新消息是陈天桥派驻的酷6新CEO施瑜公开表示：“酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。”
曾经牢牢位列网络视频市场的前三强，和土豆优酷一起号称视频界的F3，2009年底作价4400万美元卖身盛大，从而完成借壳上市，成为第一家上市的视频商，从理论上解决了缺钱的问题。为何落得如此境地？
在李善友(微博)离职，盛大大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。陈天桥希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。
视频行业一向以“烧钱”著称，即便是目前排名靠前的优酷、土豆，至今也还没有扭亏为盈，此外，搜狐、网易、新浪等门户在视频业务领域也仍处于投入阶段。而酷6的情况更甚于优酷和土豆，甚至成了拖累盛大网络业绩的一个重要因素，第二季度酷6总营收400万美元，但却净亏损2160万美元，同比扩大39.4%，环比扩大98.2%。这样持续下去，酷6网2011年全年亏损将会超过5000万美元。算上之前酷6向盛大增发的1亿美元债转股，盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。这也意味着，未来视频领域，“酷6”将不复存在。
五谷道场：资金链断裂
教训：15亿元人民币的市场，最后却是负债6亿元破产的结局。差异化、快速扩张，甚至重营销都是有道理的，但必须是以强大的管理平台为基础的。
2004年10月，中旺集团创始人王中旺以5100万元的注册资金正式成立北京五谷道场。在2005年年底到2007年年初，北京、吉林等生产基地先后竣工投产。起步阶段，公司投入巨资在央视及各大知名媒体宣传。
一时间，五谷道场非油炸方便面风靡全国，从2005年开始，仅一年就开辟出一个15亿元的非油炸方便面市场。但是，突然迸发的巨大的市场需求，不仅让五谷道场不断增加资金投入，还让持续扩张带来的管理问题日益突出。
2006年夏天，五谷道场开始力不从心。“欠薪”的消息接踵而至：员工工资、经销商的报销费用和货款大规模被拖欠，与此同时，银行贷款也开始到期，资金问题在短期内集中爆发。2008年，五谷道场负债6亿余元申请破产，2009年易主中粮。
亚洲互动传媒：挪用资金导致退市
教训：1.26亿元净资产因为丑闻灰飞烟灭。上市不是为了个人发财。
2004年7月，亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。
2005年10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司、美林日本证券公司、日本最大的广告公司电通、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、广告公司。 2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，根据其上市《招股说明书》，2005年该公司净利润达到4.65亿日元(约3000万元)，净资产18.97亿日元(约1.26亿元)。但仅过了一年，就令人哑然地无奈退市。
导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，退出平台。
