网络就像是一对翅膀，如果装在老虎身上，就是如虎添翼。郭台铭属虎，喜爱老虎，给自己的B2C 网站取名为“飞虎乐购”，其寓意跃然纸上。
考虑到线上线下的推广模式不同，郭台铭将其中前四部分归于富士康通路事业群，而飞虎乐购作为富士康打通“最后一公里”的关键棋子，属于富士康科技集团的一个独立部门。2010年8月1日，飞虎乐购网站正式上线，其定位是“3C家电网络商城”。
按理说，凭借富士康的地面渠道与代工资源，与行业的先行者京东(微博)、卓越等相比，飞虎乐购的底气并不羸弱。飞虎乐购的问题在于如何把这些既有优势顺利转移到B2C业务当中来。
优势具体在哪里？飞虎乐购董事长杜家滨认为，飞虎发展的一大重点是售后服务。因为很多3C商品都是富士康一手生产的，尤其在零组件方面，因此在产品维修上，飞虎与同行相比会有更大优势。
现在的富士康，从不起眼的计算机机壳、电路板，直到智能手机、数码相机、笔记本电脑、游戏机、L ED等，完整串起了整个高科技产业链。其生产的数千种零组件，横跨十多个高科技领域，可以打造出一个巨大的生产、维修维护体系。如果把代工剩余的零组件，直接出货到维修中心，将会比一般市场价格低40%至50%。
这个优势如果直接转移到零售终端，其影响是革命性的。比如一个计算机机壳在北京中关村售价100元人民币，富士康出厂价可能只要30元，而在富士康渠道里可以卖到60元。价格低于竞争对手的同时，富士康仍能获取高额利润。飞虎乐购现在正计划借此优势推出自己的手机品牌。
B 2C业务的一个重要瓶颈是物流配送。飞虎乐购则试图将电商的模式加入本地化服务，计划在全国一线城市建立10大配送中心，同时将向全国招商约一万家集“零售、网络体验店、自提点、售后服务、配送站”于一体的加盟店，网上与网下同步扩展。目前来看，这一计划正处于起步阶段，在富士康既有地面渠道中，比如赛博，多数店面尚无飞虎的配货点。
另外，据报道飞虎乐购在去年年底单月销售额度达到了2000万元。易观国际(微博)数据显示，今年第一季度的B2C市场份额中，前十名当中并无飞虎乐购。而且飞虎乐购的网站访问量却不容乐观。当前，其日均访问人数接近5万(按IP数量计算)，京东商城的数据则接近500万。
敢创数码：不温不火的“店中店
不懂就要问，想要保住面子的人，最后连里子也会输掉。
2010年6月，鸿海旗下通路事业群董事长胡国辉说，公司将采取“店中店”方式，在大润发内开设3C产品卖场。在此之前，富士康早在2007年4月就成立了敢创国际商贸公司，旗下的敢创数码正是“店中店”形式的迷你渠道终端。敢创数码目前主营电脑、数码相机以及相关周边产品，号称产品数量达到2000多个。
其实，3C店中店模式已经被越来越多的渠道商采用。手机专卖商迪信通(微博)、中复电讯等正与家乐福通过店中店形式进行合作，迪信通还在新世界百货、华联商厦等百货商场以专柜形式出现。此外，2009年苏宁也已经将其高端精品店开进国瑞城、富力广场等购物场所。
富士康在全国推出了130家“敢创数码”，大润发、家乐福等大型卖场均有其店铺，但至少就目前来看，敢创数码的规模与实力尚未达到富士康预想的高度。敢创数码当前主要在江浙地区布点，未来或许将持续向外扩建。店中店模式可操作性非常灵活，但是人力资源与经营模式等问题也无时不在敲打富士康的渠道神经。店中店渠道目前似乎尚不成气候。
五路渠道，一厢情愿？
除非太阳不再升起，否则不能不达标。
3C大卖场大局已定，国美苏宁如日中天无可撼动；B2C一片火海，京东当当(微博)烧钱正酣不可阻挡；乡镇市场是个黑洞，无数也无序的小店们正在用混沌的价格、混沌的品牌吞噬着外来者……但富士康就要独抗群雄。50家赛博、100家万得城、10000家万马奔腾……郭台铭一向以下手狠、不服输著称，数度放出行业“卫星”，但大鸣大放的口号式计划有如高喊“狼来了”。十年下来，行业的心脏也难再为他的大手笔而提到嗓子眼儿上——富士康的渠道网络已具有雏形，但翅膀尚未长硬。
从万得城开始，富士康斥巨资打造全渠道系统之时，许多人士认为在强大的代工客户资源、既有的供应链管理体系之下，富士康将会改变3C销售行业的布局。但是国美、苏宁、当当、京东，还有遍布底层市场的“夫妻店”，已将3C零售市场拉上了一个既定的前行方向，富士康短时间内尚无法改变这个方向的惯性。
品牌商的纠结
“客户要买一台电视，我们的工厂很短时间就能生产。直供缩短了供应链，减少了库存，也把很多中间环节的成本降低了，这样消费者可以得到又快又便宜的产品。”郭台铭这样解释他搞渠道网络的目的，但是这种直面消费者的垂直产销方式还仅仅停留在纸面上，原因有多样。
富士康强调的是做一个“渠道服务商”，为厂商提供包括生产、运送、销售、维修的一条龙服务，如果他们的代工客户将代销也交给富士康来做的话，那将是一个产业链的完美结合。而且终端销售店除进行传统产品销售外，赛博也在做产品项目的孵化，使得产品从创意设计伊始就可更贴近消费者，并可以缩短从设计到生产的链条。富士康也希望通过这一模式获得海量订单。
今年年初，旗下的赛博已成为苹果产品“大中华区一级总代理”。继而赛博就创立了“我有数”苹果专卖店，并已在深圳、天津、长春、重庆四地布局。店内销售苹果全系列产品，其新品也会在店内首发销售。
作为生产商，富士康自然会比其他渠道商更早了解到苹果新产品的特性，从而可以对未来市场做出预判，对营销策略提前做出安排。
但是品牌商似乎也有自己的打算。对于他们来说，富士康掌控了生产代工、终端渠道之后，自己的成本、出厂价格等内容会变得非常透明，一旦富士康的渠道成了气候，自身与富士康议价的筹码以及合作中的话语权会大大降低。
他们对富士康旗下渠道的经销授权并无特殊照顾。比如，尽管索尼与富士康有着极深的代工合作关系，富士康渠道方面并不能获得任何有条件的授权。这意味着富士康的渠道网络与各类渠道商一样，毫无特权可言。
富士康其实早有教训。2004年，富士康曾成立数码捷豹商贸物流公司，其目的是将数码捷豹建成类似台湾联强国际的上游3C配销渠道，有效运作销售、配送、维修三合一的经营模式。但是数码捷豹最终没有成为另外一个联强国际，次年便宣布歇业。如今，赛博首先重拾此模式，已有小成。但未来要做大，必须要协调好产业链上的利益关系。
分割的体系
由于麦德龙与鸿海旗下的赛博数码在一二线城市门店可能会产生竞争，麦德龙要求限制赛博业态在某些方面的发展，不得与万得城直接竞争。在万得城与赛博重叠的部分，富士康已按照不同的细分市场需求采用不同的市场策略，希望规避竞争。
以往每并购一个新的制造企业，郭台铭往往能在短短数月之内将其整合完毕，甚至在并购芬兰、墨西哥等海外工厂时，都能够顺利整合。但是擅长与生产打交道的郭台铭，现在需要考虑怎样与市场及消费者打交道。“产品制造说到底只与质量、成本及交货周期相关，而零售业赢的关键则是创造消费者满意的服务体验。”
富士康需要用渠道的思维方式来梳理并疏通渠道网络。
此外，包括飞虎乐购在内的各个渠道，目前其物流配送体系仍处在各自为政的分裂状态。比如赛博数码，就属于“分割的体系”。尽管有上海一家赛博店面作为飞虎乐购的自提货点的先例，但是这种配送体系尚未在全部的赛博店面中推广。
