春节前的一个下午，在邻近北京大望路的办公室里，巴西航空大中华区总裁关东元迎接着一拨又一拨访客，比平时更忙碌；即使是在谈话间歇，手机也并不清闲，时不时有过去的客户打来电话嘘寒问暖。

　　十几年前，当一些跨国公司中国代表处被戏称为“Big Sale”的时候，他就和许多客户成为挚交好友。在巴航进入中国初期，关东元马不停蹄跑遍许多偏远的地区考察市场，设身处地为客户着想，挖掘客户的根本需求。

　　“全球化很时髦，但其本质是本地化，你必须了解中国市场运作机制，了解本土市场的特点。”关东元用11年的时间验证了这些中国式智慧的正确性。到2011年底，巴航在中国共销售153架飞机，支线航空的市场份额将近80%，刚刚起步的公务机已经销售了22架。

　　美好的数据难以掩藏的是巴西航空从未减轻过的压力和挑战。中国的航空市场干支航线发展严重不平衡。截止2010年末，中国民航全行业100座以下的支线飞机仅有140架，约占总数的8.7%，而且一些在国外较为成熟的经营模式，如运力购买协议(CPA)、航班代码共享等，尚没有被中国的航空公司接受。

　　在一个原本处于狭小空间的市场里，关东元是如何运用中国智慧攻克一个个坎，最终做大蛋糕，占据绝对优势地位？

　　建立沟通型管理文化

　　把时间倒拨，回到2000年，关东元在33岁的时候出任巴航大中华区总裁。

　　巴航的定位是120座以下的飞机设计、生产制造，在欧美支线航空领域市场份额占据半壁江山，在发达国家取得成功后，才逐渐进入新兴市场和发展中国家，目前在120座以下的市场持续保持全球第一的位置。

　　然而，在中国的航空业，巴航是个陌生的名字，许多人诧异，在一个以浪漫和激情著称的桑巴国度，怎么会有一家生产飞机这样的精密高科技产品的公司？甚至在巴航进入中国很多年后，这个美丽的误会还偶有发生。

　　品牌、认知度、来自发达国家政府的影响力，这些拓展市场的硬指标我们有吗？—关东元苦苦思索。他的答案是：对中国，可能没有。“那我们只有靠实力，靠产品和服务，靠我们的快速反应。”回想起当初拓展中国市场遇到的最大障碍，他依然不能平静。

　　巴航的实力、产品和服务如何在本地市场被认知？这是关东元带领团队开拓中国市场遇到的第一个命题。由于航空业的特殊性，巴航要打交道的对象上至各级政府部门包括民航部门、发改委和部分地方政府等，其次是各家国企身份的航空公司。从政府到客户随时随地的沟通，便成为关东元日常工作中最为重要的部分。他回忆，有一个阶段，“每天都要说很多的话，很多话我都能背下来了，你知道，中医说讲话伤气，一天下来，非常疲惫。”

　　如何进行有效地市场沟通？关东元有一套自己的沟通理论：沟通中只有50%的信息被对方接受，所以一个好的销售，是能让对方的各个部门100%地接受到真实的产品信息。

　　他把自己的沟通理论普及到了团队中，在巴航中国内部，关东元建立了一套沟通型管理文化：对方从基层到最高层领导，都要建立沟通指导；而在公司内部，以每周例会的方式，强化公司员工的沟通能力，关本人也亲自对员工进行沟通培训。

　　在关东元看来，与本地市场的有效沟通是巴西航空在中国成功的关键之一，这其中也包括了一套本地化的团队。在巴西航空的中国办公室里，销售、公关等团队是清一色的黄皮肤黑头发，“因为只有本地化的团队，才能从各个方面抓住市场的机遇，把握住市场的脉搏，比如‘十二五规划’一出台，他就能看出政府导向在哪里，落实到航空运输方面会怎么发展等等。”

　　“十二五规划”出台后，关东元敏锐看到其中蕴藏的机会，我国干支航线发展不均衡，“和成熟的航空市场，比如北美市场100座以下的支线飞机43%的占有率相比，还有很大的差距，随着国家普遍航空服务政策的逐步落实，支线航空网络将会更加完善。”巴航大中华区领先于竞争对手，迅速对中国市场未来20年的发展做出预测：未来20年，中国各航空公司需要引进30～120座新飞机975架。

　　让他对中国市场更有信心的是，政府补贴已经成为支线航空发展的一个主要推动力，他告诉《经理人》，以山东航空公司为例，2010年该公司收到中国民用航空各地区管理局拨付的支线航空补贴款合计950万元，使得公司当期净利润增加了约712.5万元。

　　转变中国市场命运

　　一些航空业人士私下评价，认为关东元对政府的决策意图把握得相当准确，并且能与政府保持良性互动，这在跨国公司CEO里并不多见。关东元骨子里有一种理想主义的气场，从进入巴航的第一天，他就在以一个中国人的视角思考，巴航在中国的角色是否仅仅是一个卖飞机的？如果是，那么巴航可能就泯然众人矣。

　　巴航和中国政府在各个层次上都建立了合作关系，上至制定政策主动建言，下至定期发放简报。有一个细节能说明关东元的用心，巴航给政府相关部门的简报不是简简单单放一个大照片、配一段说明，而是包括对中国支线航空市场的详细分析，巴航在中国的一举一动，员工团队的建设，社会责任，产品介绍等。“我希望用全面的沟通，确确实实推动行业发展。”关东元认为，巴航在中国的角色不应该是一个拥有先进技术的“掠夺者”，而是一个一起做大市场蛋糕，并对中国有回报的共生伙伴。

　　或许当时的关东元并没有想到，他对巴航的角色定位，成为后来改变巴航在中国命运的一步至关重要的布局。

　　2002年，中航工业抛出橄榄枝，邀请全世界范围内的知名飞机制造商到中国来合资设厂。关东元介入的时候，政府已经与几家飞机制造企业在谈，巴航是最晚的一个。

　　然而，与几大厂商谈判几乎在涉及到技术转让的环节陷入僵局。对国外厂商来说，合资设厂的确是个充满诱惑的好机会，但它们担心，一旦技术转让给中方，股份上如果不占据优势，则有可能培养出一个强大的竞争对手。

　　巴航总部也有类似的顾虑。

　　以关东元志在必得的性格，为了说服总部，他写了无数详细的报告，分析要打入中国市场，巴航的挑战来自于既没有发达国家的号召力，也没有品牌和知名度的积累。

　　他最终说服总部同意了技术转让这个条件，促使双方在合作的道路上迈进一大步 。

　　然而，在股权比例上，双方又遇到了另一个谈判中的瓶颈。按照中国以前的规定，合资企业中外资不超过49%的股份，但巴西航空最终持股51%，这在中国的航空业绝无先例。

　　几乎不可能的股权比例，他又是如何说服政府有关部门批准？

　　关东元擅长洞悉双方的需求，“除了整机的生产技术，其实真正飞机制造的科学，还包括供应链的关系、质量保护体系，到整体的售后服务，这才是管理中要学习的地方。如果巴航没有控制权，又怎么能把管理体系真正植入这家合资企业？”这一点打动了中国政府。

　　2002年12月，巴西航空工业集团公司与中国航空工业二集团旗下的哈尔滨飞机工业集团签署了合资协议，成立哈尔滨安博威公司，生产ERJ145系列的支线喷气飞机，关东元同时担任安博威副董事长。

　　合资的模式为巴航创造了多赢的局面。

　　“通过合作，我们在政府面前树立了形象和我们的品牌。其次，本土化的生产模式打造了本地化的平台和服务，接近客户，让客户不用飞到地球另外一端去接飞机，客户飞两个小时，买一张国内机票就可以接到飞机了。”

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