我们曾经对一个重组后的集团副总做过一个深入访谈，这位副总在进入新集团领导班子前是一家被合并企业的老总，他在那里从一名车间工人做起，升到采购经理，再到企业副总、老总。期间前后在那家企业呆了快三十年，可以说是倾注了毕生精力，而且也在企业员工中树立了崇高的威望，企业的大小决策，他说出去的话就是铁板订钉的事。

可到了新集团的领导班子后，他突然觉得自己说不上话了，心情非常郁闷，再加上看到以前企业的老部下在新集团组织构架的调整中被打散得“七零八落”的，更是义愤填膺。于是，他每天工作的主要出发点成了如何捍卫自己的权威，保全原有企业的家当。试想，在这种情况下，集团的新领导班子如何能发挥集体的智慧，群策群力的搞好工作呢？所以，集团重组后，新领导班子的磨合也是事关最终成败的一个关键。

在以上种种因素的背景下，要解开国有企业重组过程中战略落实的困局，企业高层的确需要高超的智慧与操作手法。这是一个充分体现把握人的艺术与经营艺术的过程。笔者在以往自身的咨询经验基础上，提出几个建议：

1、先声后实，形成推动企业战略落实的文化软环境

企业战略制定后，应加强对战略自上而下的宣贯，与各层员工进行战略沟通，讨论。通过宣贯、沟通在企业内部引发一些讨论，甚至是争论。通过这个过程，暴露企业员工在思想上不一致的焦点。再针对这些焦点进行沟通，促进思想的统一。

最终的目的是要企业全体员工都了解并认同企业未来要做什么，达到什么样的目标。在这个基础上，再在战略落实过程中解决怎么达到目标的问题。这样做就使得许多战略举措的推行有了一个坚实的思想基础，既可以减少执行过程中的阻力，又能对一些不符合企业战略发展的举措形成软约束，减少举措偏离战略目标的风险。

2、战略落实步步为营，用改革的实际成效促进战略落实的良性循环

这点涉及到战略落实的两种导向问题。一种是战略举措的价值导向，另一种是战略举措的成效导向。企业重组过程中涉及方方面面的的工作调整，举措庞杂繁多。在这种背景下，企业高层往往急不可耐的推进最具战略支持作用的举措，这是所谓的价值导向。然而，这些最具战略支持价值的举措往往具备较大的操作难度，成功的概率也难以预计。一旦举措推行失败，很可能影响改革的士气，同时在企业思想未达到统一的情况下，容易给反对者留下口实，为战略的继续推行造成很大的障碍。

在这种背景下，企业重组中的战略落实应该以成效为导向。选择一些可预见的、成功率较高的举措先行落实，通过改革的成功鼓舞士气，平息一些企业内的不同声音。并在这个过程中磨合团队，为下一步难度高、价值大的战略举措推行做好准备，最终实现战略举措推行的良性循环。

3、统一高层思想，把大家的鸡蛋装在一个篮子里

企业重组后，新成立的总部领导班子成员带着各自的目标、利益走到一起，这其间难免存在许多不一致的地方。如果企业高层不能形成合力，那就很难谈企业的战略落实与发展。特别是在国有企业，核心管理层的任命仍然沿用行政任命体制，高管更似政府官员而非职业经理人。高管数年可能就“换防”，无需对重组后企业经营业绩负专责。为此必须建立一个企业高管层经营行为与战略发展联动的机制，把他们的利益都放在一个篮子里，达到一损俱损，一荣俱荣的效果，才能使得新成立的领导班子主动磨合，同舟共济。  

为此，在国有企业重组过程中要引入对高管层的市场化激励手段。对重组改制的企业，在改制过程中，应考虑高管层持股的问题。在重点战略业务单元中，通过股票期权、限制性股票、以及其它一些手段，形成对企业高管的中长期激励。对合并重组的企业，应该制定具备操作性，并有时间进度的高管持股计划。

结束语：总体来说，国企重组过程中的战略落实很可能在外部缺乏市场压力，内部缺乏高管动力，原有企业运行惯性大等种种因素的牵制下，变得举步维艰甚至搁浅。在国有企业的背景下，战略的落实很大一部分要依靠对人员利益进行平衡的艺术。但最重要的是要通过增强企业内部的拉力，减少变革的阻力，推动重组后的企业朝着战略发展的方向动起来。一旦企业动起来后，再在前进与发展中，逐步落实重大的战略举措，解决企业内部存在的矛盾。

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