“我想做航空有10年了。”1994年，“南巡”已过两年，彼时，上海浦东的开发建设正如火如荼。春秋旅行社的生意正如日中天，但王正华已经开始思考下一步突围的方向。他觉得，旅行社虽然赚到了钱，但整个市场仍处于高度分散、竞争无序的状态，不容易建立竞争门槛，而航空业则不然，正因为航空业难做，相对进入门槛也比较高，有一定的竞争壁垒。
思考了三年，1997年，王正华的春秋旅行社开始了包机业务。那时他的一只脚实际已踏进了航空业。彼时，王正华还经常给民航局运输司写报告，工作人员觉得好笑：一个旅行社给我们写信干嘛？他们不知道，王正华一直在等待时机，好把另一只脚也迈进中国航空业的地盘。
“对于航空业，实际上我是认真研究了10年，准备了10年，说十年磨一剑，一点不夸张。”
终于，2004年，民航总局正式表态允许成立民营航空公司，包括春秋航空在内的三家航空公司提交了申请，成为第一批民营航空公司。
低成本生存
如何在市场上活下去？王正华在进入之前，早就想好了对策，他要让春秋航空成为“中国第一家低成本航空公司”。
所谓低成本航空公司，是由美国西南航空公司摸索出来的一种经营模式，后来在世界各地开花结果，很多国家航空业都有西南航模式的追随者。简言之，就是尽可能以最小的成本提供基本的航空出行服务。对旅客来说，机上不提供餐饮、每人可自带行李有较多限制，超重收费等。而对公司运营来说，通常做法是采购单一型号飞机，以节约航材储备和使用。
虽然春秋依靠这一模式独步江湖，但至今很多人仍对低成本航空是否适合中国市场有较大争议。而春秋航空的遭遇也似乎佐证了这一观点。关于旅客投诉春秋航空的服务太过“简陋”，以及旅客不满空乘在飞机上手推食品车反复叫卖的报道随处可见。旅客们抱怨，春秋航空机上沿路叫卖食品让他们以为自己身处“绿皮火车的年代”。
春秋的杀手锏—推出199元或99元的特价机票，又引起同行的强烈抗议。这一抗议浪潮终于在春秋航空推出令人吐血的1元特价机票时达到高潮，最终以春秋航空道歉接受罚款了事。
同样完全出身于草莽的东星航空创始人兰世立曾经专程跑来与王正华探讨低成本航空的生存可能，最终兰的结论是：不可行。于是东星航空回到“全服务公司”的行列。最终的结果众所周知，航空公司像一条嗜血成性的鲨鱼，最终吞噬掉了兰多年的积累，兰也因资金链紧张及与政府关系处理不善最终崩盘，公司被吞并，自己成为阶下囚。
有趣的是，王正华自己也认为中国并不完全具备搞低成本航空的条件。他认为条件有三：第一，区域经济高度发达，这一点没问题；第二，人们生活高度富裕—这一点并不完全具备；第三，具备契约精神—这一点完全不具备。王认为，如果多数人可以接受契约精神，则不会反复投诉诸如机上叫卖食品的问题—机票即契约。低票价本身即包含诸多约定。
但这不妨碍春秋航空的“创新”。从创办伊始，春秋航空即把客座率保持在95%以上，却极少有人注意到，虽然高客座率是低成本航空和全服务航空公司的根本区别，但即使按照低成本航空公司的国际惯例，这一比例也是80%而非95%。
“刚一开始这样做，很多同行说我胡搞，说航空公司哪有这样干的？说我一看就是外行，根本不懂航空。”可王正华坚持认为，飞机一起飞，空闲座位的价值就是0。因此，不如降低票价让更多的人选择坐飞机。而95%的客座率要求，则是王正华对国际通行模式的“本土化”。
王正华认识到，就如同他所从事多年的旅游行业，起初也是特权阶层或是公款消费，慢慢演变成私人个体消费。这一消费趋势颇有代表性，很多消费形态随着中国经济的发展、社会的开放，开始走下神坛，成为常态的大众消费。
交通领域也如此。王正华认为，相对于中国庞大的人口基数，还是有很多人从来没坐过飞机，或者很少坐飞机出行。低成本航空就这样打开了一个窗口，让乘坐飞机出行变成大众可以消费得起的生活支出。特别是，由于历史和政策原因，民营航空公司通常很难在干线拿到优质航线资源，其航线分布不乏相对落后地区以及三线城市，低价位策略恰好符合这些地区的消费能力。
吴敬琏教授在其《当代中国经济改革》一书中曾指出，中国改革开放的历程，本质上是一种“增量改革”。而春秋航空的低成本飞行，暗合此道。“我总和别人讲，我不是来切蛋糕的，我是来做大蛋糕的。”王正华说。
严峻考验
但考验无处不在，虽然名为低成本航空公司，但王正华也有大手笔的时候。在公司成立早期，他必须开出比国有航空公司更高的薪水，才能招到合适人才。“引入一个飞行员，转会费一般是200万，起初三架飞机，至少30多个飞行员。此外，一架飞机就是4个亿。”王正华回忆。此外，在安全投入上，春秋航空也从不敢马虎。
航空公司没有不缺钱的，行业萧条时，春秋航空员工相互开玩笑说：宝马算什么，我们一架飞机停在那不飞，一天就赔出去好几辆宝马了！“对于民营航空，资金和安全这两件事控制住了，不管多困难，总有明天。”王正华说。
春秋航空没有政府注资，除了自有滚动资金，只有从牙缝里省。其办公地点在虹桥机场一号航站楼旁的航友宾馆2号楼。六层小楼除了办公，兼营旅馆业务。屋内陈设简单，像回到了上世纪的招待所。王带团队去新加坡开会，机长每人住一个空间很小的大床房，不舒服，但他们看到王正华还和同事共住更小的标间时，谁也不说什么了。
“抠门”，是否可以成为一家准备上市的航空公司的核心竞争力？回答竟是斩钉截铁的“当然”！“我母亲告诉我，钱一半是挣的、一半是省的。”
但是王正华的另一面也让你不得不折服。财富早已不是问题的王正华没机会花钱享受生活，每天大把时间花在办公室批文件，或者下机坪，员工也早已习惯跟着他加班到晚上9点以后。但是，年轻员工的女朋友前来探视，他不仅给员工放假，有空时还会亲自招待对方，让员工大为感动。除夕夜，除了慰问坚持飞行的员工，王会跑到厨房，告诉大师傅无论何时有人回来，饭菜一定要好、要热。“人在这个时候很脆弱，饭菜不能冷，一冷心就冷了。”
此外，王正华和春秋不得不面对更为严峻的市场竞争。由于春秋航空的模式国内仅此一家，对手们对于春秋航空，也由早期的不屑、不解到逐渐重视，甚至开始学习借鉴。有资金雄厚的大航空公司提出，要拿出20%舱位，以更低价格来与春秋航空玩“价格战”，各大航空公司对于客座率的追求也在逼近80%这个临界点。
与此同时，旅客的要求在不断提高。有乘客就直接向王正华提出：你不能忽略商务出行人群的需求，春秋不能仅仅满足对价格敏感人群的需要。王同意。因此，春秋航空开始推出商务经济舱，王正华表示，在保证大部分票价低廉的同时，要保证对少部分支付溢价乘客的优质服务，这种服务要超过全服务公司的经济舱服务。精于计算的王指出：“156舱位中这样的乘客只有24位。通常的全服务公司空乘要来回服务走动四次，我们省掉了这个环节，就服务这24个人，可不可以？”他笑着说，自己最高兴的就是竞争对手不屑一顾；对手一重视，他又要考虑变招了。他自嘲：没办法，民营公司只有更灵活，才活得久。
京沪线是最繁忙、利润最高的空中航线，王正华一直想染指于此，申请七年，只得一条航线，而且是半夜12点起飞。公司内部怨声载道，说这样的航线根本没法赚钱，飞行员到了还要再住一夜，纯属折腾人。王正华说：不抱怨，各有各的难处，我都理解。
由于把京沪线给了一家民营航空公司，民航管理局相关负责人被人四处告状，声称“一定有交易”，民营航空公司才能拿到航线。这位负责人找到当事人质问：你们十几条航班在那里飞，人家就一条，还是半夜飞，你们就四处告状，说有猫腻，这世界还有没有“公平”二字？
说到此，68岁的王正华承认自己老了，但脾气却一点没变。“该争取的一定要争取！”他说，不管别人怎么告状，还要申请第二条京沪航线，“而且这次，我一定要个好时刻！”
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