成功战略的关键要素

　　虽然中国市场是全球竞争最激烈、最复杂的市场之一，但这丝毫不影响跨国公司抢占中国市场的决心。中国市场的价值已经凸显出来，最近十年，跨国公司一直在追逐中国的变化，2008年的金融危机加速了这个过程。正因为如此，“第二故乡”的概念孕育而生。通用电气大中华区总裁兼CEO罗邦民（MarkNorbom）就曾公开表示：“无论对于通用电气还是我，中国都是我们的第二故乡。”来自丹麦的丹佛斯公司（Danfoss）也是最早一批制定“中国第二故乡”战略的公司，从1996年正式进入中国市场以来，15年间中国已经成为丹佛斯在全球第三大市场，在华员工总数位居全球第二，并且中国已成为丹佛斯首要的采购市场。

　　跨国公司将中国作为第二重要市场有下面两个战略层面：第一，价值链的整合。将中国业务与全球业务更有机地整合在一起，同时价值链的整合也是逆向的整合和创新，在中国或者印度这样的新兴国家，经过市场的洗礼，在当地生产的产品和服务再向全球其他国家出口。第二，运营中心的转移。除了价值链越来越多转移到中国之外，由于中国市场的重要性，一些跨国公司的区域总部或者某项业务的总部也在转移到中国。

　　我们已经能看到很多跨国企业成功地在中国开拓了新市场，IBM就是最典型的案例。早在2006年，IBM的全球采购部门就从纽约上州搬到了深圳。IBM公司不仅是要加强自身的供应基地，而且是要更好地定位其核心业务之一：帮助客户加强其供应链。随后，公司正式在上海设立了第二个总部，负责所有新兴市场：亚洲、拉美、俄罗斯、东欧、中东和非洲。IBM在北京中关村的研究院是IBM全球八大研究院之一，并设立了IBM第五大研发中心、IBM亚洲最大信息系统中心。IBM从根本上对中国战略进行反思，不再将中国视为其以美国为中心的业务运营的边远角落，而是寻找方法将中国转变为能产生价值的全球运营核心部分。

　　通过我们常年的跟踪和分析，那些在中国快速发展的跨国公司其实也是有共性可循，值得那些在中国市场遇到瓶颈的跨国公司对照自检。

　　第一，中国团队的领导者很关键。许多企业的成功归功于其中国区业务掌舵人有足够的时间和连续性去开展、延续在华的业务。他们中的一些人已经成为了传奇式的人物：例如肯德基的苏敬轼、利乐的李赫逊和通用磨坊的朱玺。这几位在中国市场中扎根多年，对国情有着深入的了解，能够组建专业的团队来把握机遇并促进公司的成长。通过稳定且有能力的当地领导团队，将业务知识的积累和传授在企业内形成常态，这些植根于企业内部的能力才是许多跨国公司在华获胜的关键。同时很关键的是，中国团队的领导者要能够非常有效地与总部进行沟通，让总部给予适当的支持。

　　第二，成功的跨国公司在中国的经营都非常有节奏，很有连贯性。失败的公司有几个共性，一种是对市场的预期过高，太过乐观，投入过高，因此很长时间内都不能盈利；另一种是保守的态度，不信任中国市场，只是试探的心态。因此那些在中国成功的企业一般都能够对中国市场的需求有很深入的了解，对相关环节深度挖掘，非常清楚市场有多大、市场的需求在哪里、客户需要什么产品和服务、需要多少资源、需要总部多少的支持力度、能够给总部什么回报等等，这是一套非常系统的工作。成功的跨国企业就是那些清楚每项工作的步骤，并且对每个步骤的内涵都有深入了解的公司。只有对每项步骤都有了了解，才能将商业模式不断地复制、学习、调整，肯德基、通用磨坊、通用汽车就是很成功的案例。

　　跨国公司在把中国作为“第二故乡”的过程中会面临着风险，这个过程是必经的，但这只是过渡阶段而已。进与退的关键在于跨国公司能否充分了解中国商业大背景，并制定相应的、符合国情的中国战略。

• 上一页
• 1
• 2