一直以来，京东给网购人群最大的印象还是3C电器，这不仅是因为京东以此发家，更大的原因还在于京东核心用户群体的购物需求。

不可否认，京东在营销上是善于发起价格战，并取得了很好的效果。京东早期的核心用户基本都是被价格所吸引，再加上3C类产品的使用周期让消费者更加注重价格这个因素。所以，短短几年时间，京东的发展很快。不过刘强东随后的一系列“组合拳”则让人有点“乱花渐欲迷人眼”的感觉。

明明知道京东想要做什么，但是对于其具体举措却又有点看不明白。所以，我们很有必要针对京东的举措做一些分析，帮助人们了解其中背后的故事。

现金换流量与流量变盈利的不等式

互联网流量为王曾经是很多创业者甚至VC信奉的第一原则。为此，创业初期如何利用资金为企业获取高价值流量或者说是核心用户就成为了当务之急。京东由于起步时间早和产品定位准确，在发展初期很好的演绎了这样一个“真理”。不过，很多互联网创业公司的通病，也在这个时候影响了京东。

于是，京东并没有在企业进入健康循环的路口停下，而是风驰而过，继续自己的低价策略。当时看，这个策略也许问题不大，因为庞大的用户基础有可能成为京东瞬间扭转局面的基石。不过，当核心用户潜意识把低价认为是常态，这个企业的隐患也就在此时埋下了。

低价策略让京东现金换流量的模式取得了很好的成果，也为京东一步步拿到巨额投资打下了基础。但是，也正是成功的聚集了流量和不断的巨额投资，让刘强东在面对企业发展的十字路口时无法冷静下来整体规划企业架构和制订适宜的远景策略。也正是在一次次的错过中，京东一铲一铲让自己前进的路上布满了坎坷。

更重要的是，京东拿的是VC的钱。VC不可能一直投入下去，直到京东彻底成为市场的王者。刘强东需要企业进入盈利的轨道，让自己都摆脱烧钱的现状，也让VC可以顺利套现。不过，核心用户的低价消费惯性让京东一时半会无所适从。要盈利还是要市场成为摆在刘强东眼前最紧迫的问题。

于是，刘强东开始了一些浅尝即止的尝试。比如增加新业务，比如适当摈弃低价。不得不说，刘强东运气与时机的掌握都不错，并且因为产品定位是3C，所以最早一部分京东的核心用户很多都是学生，现在这些学生大部分已经成长为白领，价格不再是他们考虑的第一要素。而这部分人恰恰是京东在从现金换流量阶段向流量变盈利阶段转型的关键，也是京东能否成功摆脱低价形象，彻底进入健康发展快车道的关键。

遗憾的是，仅仅从京东随后的企业部署和动作上看，这部分用户的数量不足以成为压倒骆驼的最后一根稻草。现金换流量与流量变盈利最起码在京东这里，还是一个不等式。

京东：一个从“肉饼”变“大米”的故事

很多老互联网人或许还记得一个冷笑话，在京东开始崛起的初期，业内人向有需求的其他行业朋友推荐京东时，得到的第一反馈往往是“京东不是卖肉饼的么？什么时候开始玩电脑了？”

确实，对于普通人而言，当时“京东肉饼”的名头远远大于“京东商城”，而大家把这个当笑话的原因则是两者之间的距离确实远了点，风马牛不相及。很难想像把油腻的肉饼和笔记本电脑摆在一起卖的场景，当然，如果真有，还是蛮有笑点的。

不过，几年后，名头已经远远超过“京东肉饼”的京东商城，却确确实实用自己的行动让两者之间有了联系。2011年的一天，京东商城CEO刘强东在其微博上称：“我自种的大米终于上柜了。它的品质和安全性无可置疑，惟一遗憾的是有点儿贵！去年只种了几百亩，今年有数千亩，希望可以降低一些成本！”虽然不是肉饼，是大米，但是，京东确实是在尝试，从3C到食品的尝试。

如果说，当初丁磊养猪是让人彻底摸不到头脑的话，刘强东种大米也许会好理解一点。从产品特性上看，3C的产品生命周期往往长达一年以上。对于京东而言，这意味着某个核心用户在消费某个类型产品一年内，将很少再有购买类似商品的欲望。而从2011年开始，不断出现的电商企业又已经把获得新用户的成本推高到了一个令人无法承受的地步。对于需要不断高速增长来弥补资金链不足和快速回笼资金以更好避免经营风险的京东来说，获取新用户还不如挖掘老用户的消费潜力，而大米这种快消商品则是很好的一个切入点。

此外，3C类产品的价格体系比较透明，再加上京东之前的低价策略，京东很难在3C这块继续挖掘出更大的单位销售价值。此时选择具有环保健康概念，利润也可以达到相当可观水平的“绿色大米”，无疑是个非常好的主意。

当然，远水解不了近渴，这个新闻在短期可以带给京东最有价值的部分还是曝光率。而从刘强东“大米更多用于员工福利”的说法看，他自己对此也是抱着谨慎的态度的

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