苏宁电器正打算“去电器化”，去掉名字里的“电器”二字。苏宁电器董事长张近东更是在两会上高调宣布，未来十年，苏宁将不再是传统的家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊(微博)”。这意味着，苏宁电器将进入下一波的战略转型提速期，将把目前的电器销售单一业务，向多元化零售商的新定位转型。

　　2011年苏宁电器实现了939亿元的销售收入，收入和利润都达到了20%以上的增长。虽然如此，但从门店增长以及坪效来看，增长并不乐观，2011年公司可比门店营业收入同比增长仅为3.39%，而且增长趋势明显放缓。另一方面，2011年网上交易规模达到7700多亿元，同比增长67.8%，传统零售行业与其相比，真可谓冰火两重天。如此大势下，要实现未来十年苏宁打造6000亿元企业的宏伟愿景，步入电商领域应该是自然的战略选择。

　　我不怀疑苏宁的战略愿景，但是如何实现未来十年大胆的增长目标，如何寻找合理的战略发展路径，倒是需要苏宁的管理者进行认真思考的内容，而绝非用“沃尔玛+亚马逊”模式这一简单的资本市场概念就可以解释清楚的。

　　在这样一个战略转型愿景下，苏宁电器凭什么，有没有实现的可能性？

　　首先看看苏宁可以凭借的优势：其一，全国94个仓库，门店1724家，覆盖全国256个地级以上城市，门店配送点1000个，其终端覆盖规模远远高于传统的电商公司；其二，在过去若干年中投入巨资建设的IT系统，为公司级的整合以及门店级的运营管理提供了坚实的技术基础和技术平台，凭此苏宁曾经实现了快速开店、快速盈利的业界奇迹；其三，市场和品牌优势，尤其是在国美电器(微博)出现股东纷争、市场份额快速下滑的阶段，苏宁抓住机遇，塑造了稳健可靠的市场形象；其四，苏宁易购(微博)2011年实现了59亿元的销售收入，苏宁借此可以打造从家电到全品类运营的新模式。

　　但要实现多元化的战略转型，苏宁依然面临着艰难的管理课题。

　　首先，苏宁提出的线上线下两个平台的模式是否可行？事实上，在转型之初用两个平台的方式进行过渡是合理的，但长远来看，线上线下最终只会是一个平台。因为消费者不管是步入门店还是网上购物，他们希望面对的是同一套销售体系；对苏宁内部来讲，不论在门店管理还是在采购、物流配送方面，也同样会面临一样的问题。两个平台运作一定会加大运营成本，并且在市场接触点上造成不必要的信息混乱，最终破坏客户的消费体验。

　　事实上，苏宁所津津乐道的沃尔玛模式和亚马逊模式，两家线下和线上的零售系统从来没有开发出两套模式出来。沃尔玛到现在为止也没有成为网络销售的王者，而亚马逊也没有像沃尔玛那样提供巨大的品类覆盖。

　　其次，苏宁对购物中心业务乐购仕(Laox)和其他旗舰店业务，已构思良久，如何重新进行品牌定位和运营分割？新业务可以根据各地市场发展和客户需求聚焦在另一类人群。比如餐饮、高端卖场、高端零售服务业，从而和已经规划的网上业务有所区分。从业务设计的角度，这样的业务分散可以避免同一目标市场的需求变化和波动带给企业的冲击，从而进行有效的风险分散。

　　最后，苏宁应该继续强化过去在IT方面的投资，将自身在门店积累的IT优势体现在整个供应链的高效和协同上面，在运营的效率、配送的效率、服务响应方面构建进一步的竞争优势，充分利用即将建成的2000家门店配送点的地域覆盖优势。

　　苏宁如果可以据此建立一套新的运营模式，并持续构建新的竞争优势，才可能在分散风险的前提下开展多元化业务。但是，如何将战略规划通过组织能力得以最终实现，也将是苏宁管理团队必须打造的另一项关键能力。