中国商界并不缺少履历豪华和影响力堪比明星的职业经理人，但如同过去十数年我们所亲眼目睹的企业快速盛衰史，这些一度风光的职业经理人鲜有在职场跌沓或事业轨道转换中长期声望不坠者。

　　然而亦不乏真正的高手，即使是脱离了大公司光环的加成效应却还能将个人品牌愈拭愈亮。走出谷歌(微博)中国近三年后，李开复(微博)做到了这一点。他的新事业创新工场已成为中国最知名的天使投资势力之一，而他自己在互联网上则拥有千万级的粉丝群和庞大的号召力。

　　2009年8月，李开复主动离职谷歌创建创新工场，从职业经理人转型为创业者和投资人。其时，他希望成为“中国的Y Combinator”，以孵化器模式推动中国本土的科技创业，进而从投资创业项目中获得回报。彼时，天使投资在中国仍然只是小圈子话题，而创业孵化器更是从未走入大众视野。

　　聪明如李开复正确判断了大势。随着创业和投资环境逐渐成熟，中国互联网在短短两三年内迅速迎来创业高潮和天使投资的快速成长期。李开复和雷军(微博)、薛蛮子、徐小平等知名天使投资人一起成为炙手可热的人物，其最早瞄准的移动互联网、社交媒体、电子商务等孵化方向亦成为近年来最热门的投资领域。

　　回过头看李开复的成绩单：创新工场至今走过了两年半的时间，已完成1.8亿美元的首支美元基金募集，近期将完成募集另一支7亿人民币规模的首支人民币基金。创新工场孵化与投资了47个项目，工场内已有2000余名工友，在接受《环球企业家》专访时，李开复透露，在孵化投资的这些项目中，已有18个项目进入A轮投资。至少目前看来，李开复的想法已经是一个初见规模的可观事业了。

　　但高关注度的同时也质疑不断。一个跨国公司的高管、一个职业经理人选择创业，他的过往成功能否延续？做互联网投资却选择了一种在中国几乎没有成功先例的孵化模式，这种探索是否能在天使和VC圈子里站住脚跟，生存下去？在移动互联网创业大潮中，创新工场是否真能靠其优势抢占创业者与创业项目的制高点？甚至在创新工场盛名之下，其孵化、投资的项目是否称得上创新二字业界也有争议。尤其是创新工场的多个项目中都有美国互联网企业的影子，比如模仿Tumblr的点点网等。一种观点认为，正因为创新工场标榜着‘创新’的名头，所以理应有更多的创新责任。

　　创新工场的成败未到盖棺定论时。早期投资的风险和回报同样巨大，且回报周期漫长，无疑使创新工场在未来仍会面对可见的不确定性，对其商业模式的怀疑也将长期存在。但假设中国互联网能够出现保罗·格雷厄姆(Paul Graham，Y Combinator创始人)式的人物，李开复无疑是最有可能的人。

　　“我并不看好创业孵化器在中国的商业前景，但如果其中有一家能够成功，那就是李开复的创新工场。”一位熟悉李开复的风险投资人士向《环球企业家》指出。

　　毕业生

　　2009年9月，刚刚创建的创新工场将办公室选在了清华科技园，这里离谷歌的大楼几步之遥，巧合的是这个办公室曾经也是谷歌中国的办公室。办公室里还铺着谷歌时代留下的灰色地毯，上面印着红色、蓝色、黄色的彩蛋。创新工场合伙人王肇辉货比多家后买来桌椅，几个创始人就坐在空荡荡的办公室里商量接下来要怎么做。创业由此开始，但不同于其他公司，创新工场不仅要招聘自身运转所需的员工，它更需要的是创业者，或者更准确地说推动创业项目的技术人员。

　　李开复创业自己做老板的消息一传出来，便收到了大量简历。这其中很多人看重的是李个人的声望。找上门来的人不仅仅是互联网领域内的，有的人带着秸秆收割技术，以及飞碟制造的想法，来到工场，希望能与李开复见一面，得到他的帮助。

　　李开复对创新工场孵化器模式的阐述在2009年因极高的关注度而被广泛讨论，外界对孵化创业的模式也存在不同意见。不同于现在，李开复和他的合伙人最初的想法是，工场采用谷歌内部对于创意项目的筛选模式，首先由员工产生创意，然后在内部进行投票排序，合伙人们进行最后的评定，每年从中挑选出20个创意去尝试，然后经过测试再挑选出10个项目，最后一步筛选成立5至6个子公司。整个周期会用1年时间去尝试，创新工场会给予其资金和孵化服务。一旦形成之后，内部子公司会脱离创新工场的平台，成为独立公司，李开复会帮助这些公司去寻找新一轮风险投资，创新工场也会参与跟投。而工场的规模保持在110人左右，随着孵化公司的脱离，工场实时补充新人进来。

　　这种孵化器模式带着理想色彩，李开复可资借鉴的经验仅是自己擅长的方面，即将创意转化为项目和产品，并对团队进行管理，而在创业和投资领域他是一名“新生”。但回过头来看，李开复和创新工场在为第一批内部孵化项目投入大量精力时，孵化这种在大陆成功率不高的商业模式并未将其带进死胡同。

　　当时创新工场提出的关注领域—移动互联网与电子商务成为随后两年内，中国互联网界资本和创业浪潮最集中的领域，而其对开放的Android系统前景的坚信，让其第一批孵化成果诞生。点心、豌豆荚、应用汇、友盟、魔图精灵等第一批内部孵化项目，正是李开复和他的团队切中移动互联网发展趋势的结果。对于前景趋势的预判，为创新工场的模式争取到了试错和调整模式的时间。

　　由创新工场自己带团队做产品，到真正将项目打造成一个个创业团队，早期内部孵化项目经历了不同寻常的创业过程，比如工场要找到契合的创业领导者接过这些项目，带领这些内部项目走下去，这并非易事。

　　应用汇的诞生就多少含有一些戏剧性色彩。据创新工场内部人士回忆，2010年3月23日那天早上上班后，就见李开复与工场的几个工友商量推出应用商店的事宜。那天凌晨谷歌决定将大陆地区的搜索引擎服务器转往香港，李在这个时间点敏感地意识到了这一举动背后带来的市场空间。这个项目不久之后启动。

　　而应用汇的现任CEO罗川是2011年7月正式加入应用汇。李开复最初向罗推荐应用汇时，罗川也心有顾虑：能不能把团队团结起来，彼此尊重，团队能否接受他作为领导核心。自去年2月开始，罗以顾问身份与团队接触，应用汇的核心成员定期向他咨询。“即使在早期项目兄弟单位都获得融资后，应用汇还很淡定，没有表现出慌张和急躁情绪。”在磨合中应用汇团队踏实、成熟的心态，让罗川决心与应用汇走下去。

　　不同于应用汇，豌豆荚则采取了不同的做法，他们是主动“谈来了”CEO。豌豆荚首席运营官崔瑾向《环球企业家》透露，到了2010年底，豌豆荚软件当时的崩溃率比较高，三个联合创始人反思是不是需要一个更强的人来带领他们。当时百度(微博)前首席架构师周利民已加入创新工场创业家计划，豌豆荚根据自身技术驱动的特点，说服周利民加入豌豆荚担任CEO。这一想法的实现也令李开复和汪华感到惊讶。

　　在其他内部孵化项目上，点心由前百度移动的负责人张磊带队，而针对友盟创始人年轻、产品经验丰富但缺乏其他方面经验，创新工场为其CEO蒋凡推荐了三位高管，辅助其创业。在内部项目纷纷从工场毕业之后，创新工场便可抽身将精力重点放到孵化和投资创业者的点子上，做回创业辅导者角色，而无需自己花费大量精力去做产品。

　　截止2011年，创新工场早期的内部孵化项目，比如点心、豌豆荚、友盟、应用汇等纷纷在去年完成了A轮甚至B轮融资，魔图精灵和乐啊两个孵化公司也分别出售给了百度和新浪。

　　内部孵化需要耗费大量时间、精力，而且需要一个与项目契合的领导者来作为管理的核心。而拥有大额基金的投资机构，需要将钱在一定时间内投出一定数量的项目，各领域聪明的人都很多，创新工场依靠自己的力量很难覆盖到诸多好点子。在诸多问题的背后，怎么在短时间内提高孵化成功率，创新工场思考着转变：创业项目的种子来自外部，进入到工场的环境中催化，而不是在内部生产。

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