进军电子商务对苏宁来说就是一场大考，不成功便可能面对全面的失败。在这场大考前，苏宁主动求变。

净利润下滑15.3%，苏宁电器放出的一季度业绩让外界真实的体会到了电子商务的冲击，因为这是几年来苏宁电器的首次利润下滑，但这也是苏宁积极求变的结果。

从55亿元的定向增发获批看来，苏宁已经准备好了更多资金和资源应对电子商务的变革，而在变革中，苏宁面对不少问题，这里只举出了三个。

线上模式与线下模式的价格之争

当网购成为主流消费渠道之一后，价格成为竞争的关键。但线上模式和线下模式的价格运营策略并不一致。

苏宁的线下门店是几个大区的架构，每个大区中还有各个城市的独立团队，业绩目标均不同。门店与门店之间相对独立，加上各类促销活动，同款产品的价格并不统一，而在线下消费的消费者并不能随时比较价格。而线上模式中，价格非常透明，全国统一价格，区别可能只在于运费的不同。

除此之外，线下门店价格目前仍高出线上价格不少。随着电子商务的推广，消费者去线下消费时的比较意识会更强。线上对线下的冲击影响会更为明显。

笔者今年曾在线下购买一款微波炉的产品，相比京东和苏宁易购500多元的价格，苏宁线下商品近900元的价格显得非常另类。

传统家电到无所不卖品类扩张速度如何把握

对于价格的问题，苏宁给出的一个答案就是扩大品类，即有些线下卖的东西，线上是不同的款，而线上除了传统家电外，扩充图书、服饰、机票、虚拟点卡等品类。不过扩张的速度并不容易把握。

凡客2011年经营上出现一些问题，其CEO陈年也说过，凡客在品类的扩充上出现了一些问题。比如凡客从标准化的服装起家，做生活用品就没什么经验，而当品类扩充到这一步时，需要试错。

苏宁易购同样存在这样的风险。张近东今年3月曾宣布过，苏宁电器要“去电器化”，业务将覆盖酒店、服装、生活用品、图书、母婴用品、化妆品等全部商品。如今，大部分这些商品均已经出现在易购的页面中。

如何掌握一款商品的库存和全国性的物流是需要时间去积累经验的。苏宁可能需要交一笔学费。

资源重新分配内部架构是否能充分调动积极性

苏宁易购上个月刚刚宣布了新总部的奠基，投资10亿元的总部是苏宁易购的根，同时，苏宁易购的团队还将扩大两倍以上的团队规模。但与此同时，苏宁线下门店的岗位却在压缩。

一位在苏宁电器某三线城市分部工作的朋友透露，在今年年初，苏宁在所在的区域的一些部门开始精简岗位，主管需要重新审核工作职责和岗位需求，岗位的缩减数量在三成左右。

今年年初，苏宁曾表示计划全年新开400家门店，但一季度结束后，苏宁只新开了26家，调整关闭的门店为35家，实体卖场的投入缩减的战略非常直观。

在资源重新分配的同时，如何处理好两个部门间的员工激励问题很重要。因为从线上模式的冲击来看，苏宁B2C业务的增长，有很大一部分会是从之前的门店业务拿过来的，实体卖场的负责人也需要背负着业绩增长的压力，这方面需要组织架构更好的平衡。

前景预期

如此看来，以下是接下来苏宁可能出现的几个结果。

首先，未来数个季度，苏宁业绩中的利润部分会更难看。一方面，电子商务模式上的亏损会持续，亏损额还会随着销售额的提升而增加，另一方面，受到线上业务的价格影响，线下门店商品的价格方面会有更多的挑战，利润率会更低。

与此同时，苏宁电器的规模会继续扩大，因为电子商务对线下业务的冲击部分，即使苏宁不革自己的命，也会被其他竞争对手夺走。不过，把控规模和品类的增速就要考验苏宁管理层的能力。

其次，苏宁内部架构可能还会继续调整。线上和线下业务有矛盾的地方，但放在一起也会有协同效应。

比如百思买以线下门店为主，但消费者去百思买购物时，很多是在线上选好产品，或购买定制化的产品，然后去门店直接购买和取货的。而线下实体店的体验，对线上购买、送货上门的模式来说有更好的产品体验。

要充分发挥这样的协同效应，公司团队架构需要更有默契。目前苏宁易购是相对独立运作，而各大区的团队中都有易购的团队，而物流平台等部门属于公用的资源。

第三，通过国美、苏宁等企业的强势加入，电子商务模式的亏损难题可能得到解决。在一定规模后，苏宁易购将可能盈利。不过，这很可能会得益于新的盈利点。

京东从3C起家、当当卓越从图书起家、苏宁国美从线下门店起家、红孩子等从论坛起家。B2C网购模式一直是在以亏损换规模的模式，但殊途同归，在充分的竞争后，价格不再是第一要素。某几个被消费者信赖的购物渠道将胜出，而这个渠道可以买到几乎所有你想要的。新的模式就是通过这个平台来盈利。

这个平台中，互联网技术、高效的管理系统是载体，全国性的成熟物流是降低成本的要诀，良好的口碑和用户的信赖感是差异性的因素。B2C模式有可能像视频行业一样看到盈利的方向。