网络时代，对快速经营提出了前所未有的要求。如果只按照部门级别划分，各个部门根据指示各自行事的话，就不可能跟上快速经营的变化速度。组织和团队要像阿米巴社交网的变形游戏那样，有时候合在一起，有时候又要分离，在一个持续不断、有机连动的组织中，过去的管理方式就相形见绌了。

在长期经济萧条的背景下，优衣库在2006年戏剧性地实现了V形复苏，由此大家开始关注柳井正先生的经营手段。

优衣库是一个非常重视效率，通过批量生产降低成本的快速时尚企业，也是一个以经营有方而闻名，拥有令人爱戴、具有出色经营手段的柳井正先生这样的经营者。但优衣库的经营更重要的，是公司每一位员工所具有的“执行力”在起作用。

这种“执行力”不是让员工一个人想方设法解决问题，而是发动周围的人，予以协作和配合，“团队共同思考，共同执行”，要让这种想法深入人心。 而作为提速执行力的引擎，虽然有着各种各样的优衣库式DNA，但最能取得成绩的就是“连带式”工作法。

连带式

优衣库的前身是山口县的一家经营男性休闲服装公司，叫做“男服店小郡商事”。1984年，这家公司在广岛市开设了一家优衣库服装商店，这就是优衣库的起点。

开始时，优衣库只是一家小服装店；到了20世纪90年代后期，公司转型为制造型零售企业；到了1998年，由于摇粒绒的流行，公司得以快速崛起。为了应对公司的急速发展，管理部门已竭尽全力，而在提高工作效率的方法和PC管理系统方面，还没有顾及到。

有鉴于此，我调查了其他公司的成功案例、所需费用及对应效果，将其写成材料拿给柳井先生看。柳井先生翻阅后对我说：“你想让我做什么呢？”我对此问哑口无言，不知如何回答。

随后，我想到了优衣库式的跨越部门DNA，考虑发动大家靠团队进行工作的方法。虽然做过不少项目，但最初让我感到“连带式”工作法巨大成效的项目就是“寺子屋”了。

我在财务部的任务就是要解决财务工作让人疲惫不堪的问题，这是财务部的老大难问题。这时恰逢公布东证一部上市公司的第四季度预算，再加上公司对其他公司的兼并和收购以及向海外的不断扩展，对于财务部的工作，就有着更高的速度和专业水平的要求了。

然而，当时财务部的实际情况是，有些人没有簿记资格或相关的管理会计、综合会计技能，因此必须要马上提高这些员工的技能水平。然而，公司没有给员工提供教育经费，员工也没有进修的时间。

我费尽心思终于想到了一个办法，就是动员我能想到的人不花一分钱建立一个提高员工业务水平的平台——“寺子屋”。

这个项目的目标首先是通过簿记资格考试。公司设立了初级、中级、高级各种水平的学习班，由具有这些资格的员工授课。公司还建立了一个制度，就是教材和簿记资格考试的费用由员工自己负担，如果考试合格了，公司就给员工报销这笔费用。

几乎所有的人都表示愿意参加，他们都精神百倍地开始了簿记的学习。被选作讲师的人也显得兴致勃勃。这时，我感到所谓的“中层管理干部”，就是要“让自己的部下成为主角，让更多的人成为主人公”。

由于启动了“寺子屋”项目，手下的员工都能主动工作，所有的事情都能自然而然地运转起来。

做了讲师的员工虽然具有簿记资格，但是从未受到过关注，这次终于能够一展才华；参加学习的人随着公司的发展壮大，常常会感到自己的专业水平不够，通过学习，这种不安也烟消云散。对于大家来说，这成了一个提升自己的机会。而且，财务部以外的各个部门员工也来到“寺子屋”开始学习簿记，我感到又惊又喜。

这件事成为我领悟管理工作方法的契机。抱怨没有时间、没有人手、没有金钱，只能让自己筋疲力尽，根本于事无补。但是，如果能从无做起，就会向着好的方向发展，进入良性循环了。

中层核心

由于“寺子屋”项目的成功，我切实感到了“连带”的威力，开始考虑如何真正发挥这种创意的作用，思考如何进一步动员大家行动起来。

一般来说，人们都会认为部门经理是一个夹在上级和下级之间的中层管理干部。他们需要上传下达，很多人可能受夹板气。但是，在组织管理上，如果像这样从纵向进行基层划分的话，一个组织原本应有的活力就不会得到发挥。

我意识到，要想达到带动周围的人一起做的目的，不能只注视上级和部下，而是需要将目光投向各个方位，从而形成圆形辐射，自己则处在这个圆的中心位置。

有了“核心管理干部”这种认识，就要为“连带式”工作法的开展做必要的准备工作，也就是建立“人才数据库”。 数据库是在考虑让什么人担任什么职位，让这个人在什么时候发挥特长，了解到员工的个人情况资料库。

这时一定要把个人的好恶放到一边，一定不能感情用事。自己不喜欢某人时，也要这么做。对于传言，一定要以自己所见所闻的信息为标准来搜集情报，这也是搜集信息的重要原则。还有，就是要相信自己的直觉，不要假装相信。

根据上述原则，我开始搜集对公司“有用的”信息。“虽然不擅长制作文档，但是打字速度却很快”、“英语说得虽然不太好，但是做口译却很好”、“感性敏锐”、“擅长做幻灯片”等这类和技能有关的信息都要搜集出来。同时，也要善于将负面信息转换为正面信息。 相信只要人尽其才，他们就会成为有能力的人才，为你所用。 即使是无可奈何的人，也不要放弃他们，应该把他们当作“劳动力”。

在我有意识地建立员工数据库的时候，别人也在建立包括我的信息数据库。 作为“核心管理干部”，也需要让别人了解自己，不断刷新别人建立的数据库中关于自己的信息。

要想不断地增加自己对于别人的了解，“首先就要让人认识自己”，于是，我主动和别人打招呼，和别人一起去吃午饭。 在吃饭中，不管是上司还是部下，好像都能互相理解对方隐藏的想法或苦恼。

实际上，为了达到全员经营、提高业绩的目的，团队成员之间就要互相信赖，如果没有这个基础，是不能取得任何成果的。

培养创新土壤

建立好人才数据库后，我们于是能够将注意力放到管理上来，关注所有的工作是否按时推进。总裁柳井先生的话经常在耳边萦绕，怎么办才能在优衣库这个“现实”中，做到他所说的“变革”呢？

环顾优衣库世界范围内的竞争对手，无论是GAP还是H&M，都已经采取了聘用不同人种、不同性别的人担任上层领导或干部的方式，由此产生了巨大的效益，成为世界公认的国际化企业。

为了实现国际化，优衣库也必须摆脱单一文化的思考方式，尽早以多元化视点实现多样性。然而，环顾团队内，从商品开发到销售战略，当时都是以男性为中心，以男性的视点来考虑的。

当时情况是，商品需求、设计、功能、穿着时的感觉、理想的价格等都没有体现出女性的真实需求，让我们感到“再这么下去的话，日子可不好过了”。 我深深地体会到，为了实现V形复苏，就必须改善商品不能反映女性意见的状况，因此我们有必要对公司组织进行改革，改变人们的认识。

采用“连带式”的工作法，我开始一点点地向周围的人渗透我的想法，参加会议的时候，只要有机会，我就会和在座的人谈谈多样性为什么是必要的，希望他们能帮我说服柳井先生。只要有机会，我就会在公司里宣扬“女性商品应有女性参与”的想法。我用了半年时间，不停地讲述着多样性的必要。

终于，在一次经营会上提交提案的时候，已经被“卷进”这个项目的常务董事们也说“我们干吧”，于是决定了“下月初之前完成这个计划”。

“多样性项目”实际启动以后，还需要对项目进行管理。 为此，我采取了各种各样的措施，其中之一就是计划请柳井先生做一次面向公司内外的演讲。 这样做是因为有必要让公司内外都知道顶头上司的决心，从而带动公司上下去做好这件工作。

当然，这些商品之所以能够诞生，其背景是公司较早地进行了多样性经营。作为经营者，柳井先生表现出的加快公司变化发展的经营手段，以及优衣库所贯彻的全体员工参与经营等理念，都有助于催生这些热门商品。

“连带式”工作法使得视点从过去的黑白及简单的单一性，变为现在丰富多彩的多样性，从而开辟出了独一无二的独家品牌诞生的土壤。从我一个人开始的项目，由于带动周围的人，渐渐地越做越大，仿佛星火燎原，激发了员工的主动性，使公司内部不断地发生着变化。

我们只要坚持不懈地和员工们进行沟通交流，就会自然而然地培养出他们的干劲儿以及自主性，从而获得成功。