郁亮同时还为万科找到了一个学习的标杆——美国排名第一的房地产公司帕尔迪。这家拥有55 年历史的公司始终专注于住宅业务，当年帕尔迪的销售数字为106.63 亿美元，接近千亿元。换句话说，万科也可以成为这样伟大的企业。
王石勉强接受了。他开始觉得这个年轻人和他一直坚持的看似遥不可及的愿景，并非信口雌黄。2004 年，在北京中国大饭店举行的万科成立20 周年庆典上，郁亮正式宣布了万科的千亿计划，当年万科的销售额为91 亿元人民币。
即便写进了规划，一段时间内，王石还是不以为然。在接受媒体采访时，他一度含混地表明了自己的看法：“万科从来没有提过冲1000亿元的说法。请注意，‘冲’字。我们预测未来10年万科的年复合增长率为30%，我们的结果是年产值1000亿元。目标是一个概念，结果又是一个概念。结果有可能是1100亿元，也有可能是900亿元，但我觉得并不重要。如果纯粹为了1000亿去冲，结果是灾难性的。”但郁亮却不这么认为，他不仅把目标当真，而且迫不及待。
为了适应未来年复合增长率30％的快速扩张需求，郁亮很快着手对组织内部架构的改造，新的架构中，万科由“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构。通过部分人事、财务、决策等权力的下放，以实现“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。
到了2010年12月1日，万科已累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。至此，万科成为中国房地产行业第一家年销售额过千亿元的公司，并且目标提前4年实现。
当万科跨入千亿俱乐部时，郁亮给每位员工发了一封通知邮件，语气平静，宠辱不惊。
此时的王石阴晴难辨，他自称更多地在反思：“万科的品牌市场、影响力、规模，在未来的10年真的如此令人兴奋、乐观吗？”
高周转之惑
王石的忧虑并非毫无道理。
万科企业一向个性鲜明、以怀揣使命自居，1992年末，王石在一次房地产沙龙上表示：“万科超过25%的利润不做。”
有着强烈理想主义的王石认为，尽管中国的市场还相当不规范，但如果做惯了投机、打惯了擦边球，将来无机可投、没有擦边球可打时，企业再规范就来不及了。万科要做的是“稳健”、“诚信”的生意，更愿意慢工出细活，完善治理结构、建立尊重员工尊重客户的企业文化。
但到了郁亮时代，在一个千亿目标的驱动下，万科开始变得凶猛和极具侵略性，大量拿地，快速开工，快速销售，以标准化、规模化取胜……成了万科这辆快车最显性的标签。
学财务出身的郁亮剔除了王石时期保留的较为务虚的业绩考核指标，如区域建设等，而只看财务报表的前三页指标，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。尤其在经历了2008年的金融危机后，郁亮认为，快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅起到重要作用，尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下。一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转，甚至，郁亮专门提出了一个“5986模式”，什么都别想，要以最快的速度拿地，最快的速度开工，最快的速度销售。拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成，无论如何，开盘你得卖出60%。
通过大规模的并购和资本运作，万科开始成为业内公认周转最快的公司。2004年万科的新增权益建筑面积为397万平方米，到2010年已是2215万平方米。原本规模相当的“招保万金”，至2011年，万科早已将对手甩下，同期的销售金额，万科是保利地产的1.7倍、金地集团的3.9倍、招商地产的5.8倍。
但万科的扩张显然为高负债所捆绑。财报显示，万科2011年三季度末的2832亿元资产规模中，就有2236.5亿元来自于负债。另一方面，王石最不愿意看到的，则是频频曝出的质量问题。2009年，上海万科金色雅筑项目曝出质量问题，愤怒的业主为此给万科售楼部送了花圈，这在以前几乎不敢想象。
这种快速开发模式也受到不少同行的质疑。绿城集团董事长宋卫平曾直接讽刺万科的产品太粗糙，建议万科能做一次反省。
这引起了王石的警觉。在2010年的一个论坛上，王石出言警告：“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机，最终被消费者所抛弃。”
郁亮此时正在赶来参加晚宴的路上，他不知道王石会说这个。王石事先没跟郁亮说过他要第一次对外公开发出这样的预警，但是他是想说给万科人听的。
万科官方后来的回应：“公司的经营策略是由包括王石主席在内的万科管理层共同决策的结果，也是符合股东价值的选择，公司内部对此不存在分歧。”
王石有些坐不住了。在接受一次采访时，自称“很少再插足公司管理”的他隔空喊话：“2011年，我下了死命令，万科销售额不允许超过1400亿元。”
但郁亮并不太认同王石的观点，在各种场合，郁亮称，“扩大产业规模，扩充产业类型仍是万科的当务之急”。
宏观调控最终充当了两人的和事老，年报显示，2011年，万科共实现销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，没有超过王石限定的1400亿元，万科的战车依旧轰然向前。
减法与加法
万科要不要做商业地产，则是王石与郁亮最“公开化”的一次分歧。
上世纪90年代初，雄心勃勃的万科也一度多元化，一段时间内，其触角延伸到了地产、零售、证券、工业、文化，就连蒸馏水和电影都有他们布下的棋子。
1994 年，为防止经济过热，宏观调控再次出台。1995年，为渡过难关，王石强硬地把万科旗下的写字楼、酒店等非住宅的产品全部改为住宅，并从此确立了万科的住宅地产模式。
此后，万科的专业化定位越加明确，这甚至包括将年收入十几亿元的万佳超市卖给华润。从尝试多元化，到坚决做减法，王石带领的万科方向简单鲜明：定位于住宅，定位于中档的住宅，定位于适合城市白领的中档住宅。
对于商业地产，王石一直是心存芥蒂的。早年万科开发东源大厦曾遭遇惨败，在2004年博鳌房地产论坛上，王石与富力地产董事长李思廉，甚至还吵了一架。当时的富力地产很风光，进军北京和商业地产快速扩张，在业内首屈一指。会上王石说，商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持，如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑；如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。李思廉接过话说：“你放心，我们一定会做得很好，做给王董事长看！”
2008年，富力地产一度陷入资金链危机，这似乎更加验证了王石的正确和坚定。
但世易时移，随着政策调整以及宏观调控的加大，一切都在发生着变化。
以万科的大本营深圳为例，近年来，纯商品住宅用地供应量每年都在急剧下滑。2011年，深圳纯商品住宅用地供应量上半年甚至为零。在楼市宏观调控持续升温之时，很多住宅开发商如龙湖、恒大等从2010年开始陆续宣布向商业地产开发转型——商业地产不受限购令限制，异地人群均可以随意购买。
这样的走势，引起了郁亮的重视，2009年在一些媒体采访中，他开始表态，万科并非绝对不做商业地产，这是顺应城市的发展规律。
但王石很快便做出反弹。郁表态不久王石即在中山大学的演讲中宣称：“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是万科造的。”
郁亮解释：“万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，并不是为商业而商。”
王石最终有所妥协。近几年来，万科规模不断扩大，但资产周转率和毛利率呈明显下滑趋势，在获取优质土地方面也乏善可陈。从政府的供地方式来看，城市综合体开发用地已成为政府供地的主要类型。如北京房山，万科2009年拿到的土地，要比一街之隔的首创地产贵上一倍——仅因为首创向房山政府承诺做一个大型的奥特莱斯商业。另外一个原因是，万科一直学习的偶像，一度创下了55年盈利神话、定位于专业住宅建造者的美国帕尔迪公司自2007年之后，陷入连续3年巨亏，偶像神话破灭，王石不能不有所触动。
2009年11月16日，郁亮开始宣称：“万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，住宅与开发持有物业比为8:2。”值得玩味的一个细节是，这句话并没有写入万科2009年报未来战略展望中，2009年年报只称：“尝试与住宅相配套的其它物业类型，积极关注健康养老住宅和度假物业等新兴的住宅领域。”
在大势所趋的急切与需谨慎介入的尝试下，这可以看成是王石和郁亮达成的相互妥协的结果。
理想者与现实者
郁亮到底只是王石的一枚“棋子”，还是精心栽培的对象，一直模糊含混，未有定论。
郁亮并非王石接班人的“第一人选”。1999年2月，王石一度让出总经理的位置，并冀望以此建立万科职业经理人的制度。王石最初选择姚牧民担任总经理，郁亮出任常务副总经理。不过王石和姚牧民都是很有个性的人，不到两年时间两人便生嫌隙，姚之后离职。
2001年2月，35岁的郁亮出任万科总经理。对自己将要扮演的角色，郁亮可谓心知肚明。他后来回忆，尽管王石让他担任万科总经理，“我心里知道自己在见习，万一我做得不好，王石主席不把我换了吗”？郁亮的星座是魔蝎座，按照星相学的解释是，这是一个无限坚韧和容忍的星座。
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