公敌
如果评选B2C行业最好斗的公司，京东当之无愧。它的成长史，就是一部斗争史。
它出生于中关村，一个IT产品争斗最激烈的地方。成立之时，就因价格和中关村的渠道经销商们开始频繁斗争。2006年之前，京东还只有IT产品，销售仅为8000万元。
2008年通过品类扩充销售超过10亿元，斗争对象开始升级为厂商。因为破坏了传统的价格体系，有的厂商曾公开表示不会供货给京东。愿意和京东合作的厂家很少，仅有“2%”，还多是小品牌。“大的品牌，根本没人跟京东合作，都是找他们的代理商，甚至代理商的二次代理，他们每个环节赚了三四个百分点，我们就没有多少利润。”刘强东曾回忆说。
不过刘强东坚信一个道理，只要销量大，就不怕没有货源。到了2010年，京东销售额超过百亿元，绝大部分3C厂商做到了品牌直供。它的对手再度升级，不仅有传统的渠道商，因为进入图书等领域，还遭到当当网等垂直B2C的攻击。期间经历了口水战和惨烈的价格战，京东在图书市场赢得了一席之地。
从100亿元到300亿元京东只用了一年，把国美、苏宁等传统卖场巨头和天猫这样的B2C平台巨头变成敌人，京东也仅用了一年。
由于颠覆了很多传统零售业的价格体系，京东实际上已经成为零售业的公敌。
“我们要重建新的秩序，重塑整个价值链条，逼迫整个行业降低成本，提升竞争效率，逼迫整个行业以更低价格让消费者受益，逼迫整个行业不要去欺压供货商，不要向供货商要太多的毛利、太高的账期。”刘强东的口气像极了另一位互联网“斗士”奇虎360的董事长周鸿祎，360同样是个破坏者，用免费颠覆了传统杀毒行业并赢得三亿多的装机量，也因此在资本市场获得超高倍的估值。
“我们和淘宝不一样，它自己不卖东西，不得罪人，什么国美、苏宁你可以到我平台上营销嘛，这关系还好处理。”刘强东感慨，“甭管电子商务还是线下做销售的，每个人都觉得京东是他们的敌人。京东增长速度太快，传统业态增速大幅下滑，很多人会把原因归结于我们，是京东把他的份额抢走了，要不是你增长太快，我怎么会这么惨？”他批评说，“骂啊、口水攻击啊，都不是市场经济该有的，有的公司甚至把这当成竞争力。”
刘强东曾表示，京东盈利毫无悬念，只要停止投资即可；融资对赌协议仅限于第一轮，早已结束。那么京东高速增长背后真正的原因是什么？答案显而易见—安全。
对于今天的“围剿”，他早有预料，去年他曾对《中国企业家》说：“看起来比对手多几十亿很安全了，但那没有意义。必须达到绝对值的安全，才能应对一切突发事件。”
这个绝对值是500亿元，那时京东可以全部做到厂商直供。500亿元意味着可以超越其它B2C获得融资，意味着产品安全，意味着没人封杀，意味着现金流安全，意味着人才和管理一切内部机制健全，还意味着京东注册用户过亿时，任何品类都可以尝试。
曾在京东商城任总裁助理的刘爽认为，“京东盈利一点都不难，砍一砍市场费用，减少点仓储物流的投入，马上就能盈利。可是那么做就等于输了未来。”
第一个阶段，京东依靠品类扩张和高速增长取得胜利；第二阶段，在快速扩张的同时，京东靠服务来提升竞争门槛。京东自建物流时，曾遭到行业的嘲笑，而后在自建物流基础上推出211限时达，所有竞争对手都觉得这么高的运营成本支撑不了多久，连资本也持反对意见。不过现在211限时达几乎成为行业标准，当当、卓越、一号店都开始提供类似服务。“如果你再做B2C，211限时达做不了就不要做了。我引领行业，你不跟着你就等死，如果你想活就必须跟着我，因为我是领头羊。”他说。
京东将和国美、苏宁开始第三阶段的竞争。刘强东曾说：“只要他们一天有门店，京东就（比他们）成本低。”但他也承认，如果都做电子商务，两者成本差不多。京东的优势是，它已经先笼络住了最优质的B2C用户。此时，比拼的并非单品价格谁更低，在苏宁易购的成长期，京东的个性化综合服务平台可以再争取领跑时间。
有人质疑，京东20%的毛利率、50天的账期是在压榨供应商。一位金融分析人士称，20%的毛利率约是传统渠道内家电等品类的一半，相应，国美、苏宁财报上显示的账期是120天。刘强东很不满，“现在大家都骂我们，等到发现骂我们没用时，就只能回去老老实实降低成本，从而降低售价。要么等死，要么跟上，没别的选择。”
他在意的对手，也不再是电商领域的竞争者，他心中暗许的或许也是那些真正的零售业巨头，沃尔玛、家乐福。在传统零售领域，由于控制渠道，这些巨头都有账期带来的巨额的沉淀资金，可以轻松扩张。而电商和传统渠道相比还处于弱势地位，尚无议价能力，或许京东能成为第一个破冰者。大环境也给予京东空间，根据艾瑞咨询发布的2011年中国网络购物市场数据，全年网购总额接近8000亿元，较2010年增长67.8%，却仅占到社会消费品零售总额的4.3%。
按京东此前的速度估算，2012年就可以达到“安全”的500亿元销售额。他更有底气，以前面对不实的传闻，他会愤懑地说，“是竞争对手搞的。”现在他从容许多，“我不会纠结，就是有点遗憾，毕竟抢了人家饭碗嘛！”他说，“只有几万个用户享受你的服务，有媒体骂你，用户就不敢买了。但现在我们有几千万用户，每个用户可以影响周围几个用户的决策。只要老用户的活跃度不下降，销售依然增长，我就可以认为，外界的声音可以是小小的杂音。”
和初创京东时每天晚上趴在电脑上给人回帖类似，现在刘强东时刻关注用户数据。用户体验也成了目前京东最重要的标准，一切行动都以不破坏用户体验为前提。仅有的一次品类扩张失败也和“讨好”用户有关，京东曾推出火车票产品，后来被紧急叫停。“（失败）牵扯很多行业的问题。很多人都反映火车票不好买，京东本想年底给那些回不了家的人一些惊喜。”刘强东有点遗憾。
脱蛮
朝着“超级公司”的目标，京东一路高歌猛进。但并不是说，此刻的京东很完美，刘强东可以高枕无忧。真正的挑战，又偏偏来自此前高速增长的秘密。
可以说，京东的“核武器”就是刘强东。在早期电子商务公司创始人中，只有他来自传统领域又懂些互联网，中关村经历让他对IT产品一日三变的价格和纷繁复杂的供应链了然于胸。
对投资者，他敢于叫板，无论融资多少，都要比资方多占一个董事会席位，否则就坚定地说NO；无论新增百货还是自建物流，资本极力反对又怎样？
而且他不怕事儿，敢说话，又黑白分明。既可以在微博上和李国庆开火，又会因“不起眼”的事情开掉高管—他回应，诚信是价值观问题，不能姑息。“如果我要推动的事情，那绝对是强硬推动，就是一旦形成决议，我们决定来做这个事，那可以说真的是排山倒海。”
如果没有这样一个主心骨，成就每年200%的增长，绝无可能。不过用一个人的力量辐射超过万名员工，管理自然会有点“混乱”。这种混乱即是中国式的野蛮生长。
围绕刘强东，京东形成了一辆高速战车，他引领了公司的思考和行为方式，公司的信息系统迄今仍是基于他亲自编写的软件架构之上。他性格的另一特质—执行力—牵制了“乱”：难以想象，一家员工过万的公司每周早会无人迟到；采销大会，无需交待采销团队会自觉穿上黑西装，在会场后排成整齐的一排。
当然，京东的增长还缘于刘强东没犯过大错，这不能用“幸运”来解释。他会钻仓库、给用户送货、处理投诉，他对公司了如指掌。2010年京东原本计划销售100亿元，他出去参加了一次供应链大会，回来说，我们今年要做103亿。当年京东实际销售额是102亿元。
不过对于一家具备超级公司雏形的企业来说，京东不仅要抵抗规模膨胀带来的弊病，还得在高速生长的同时“脱蛮”。这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文化、重建管理体系。
新架设的CXO级别就是刘强东的解决方案。这是个简单可行的方案，按照业务模块划分，采销由CMO负责，后台相关的物流、客服、仓储由COO管理。刘强东本人则从具体业务里解放出来，只负责三块内容：团队建设、用户体验、公司战略。
组织架构的调整对基层员工并无影响。京东采取ABC的管理模式，基层员工需要向直接领导汇报，再由领导汇报给上级，只要得到两级批准就可以执行，员工提升同样要得到两级领导批准。
不过CXO中，除了CFO是京东旧部，其余高管虽履历漂亮却没电商经验。“我们的COO沈皓瑜，从没管过物流，现在管得非常好。”他说，这些高管加盟因为“缘分”，而且都是因为蹊跷的机缘认识。但他们认可京东的价值观，认为服务好用户就有前途，“只要认可，就不会为了公司前途担心。”
沈皓瑜加入京东之前在百度担任高级副总裁，他加盟一是因为对新事物好奇，二是因为京东和百度一样追求的是公平和效率。虽然同样衣着休闲，但他比百度时期“土气”了一些，因为要经常钻到京东各个仓库了解业务。
“适应不是很难，我是个喜欢学习的人。”在京东他负责一切后台运营管理和六个分公司，之前仓储、分拣配送和售后分属三个部门，“第一次有专门的职位统筹管理后台。整体思考如何提高效率、降低成本，同时不牺牲客户的体验，就是我工作的核心。”他说。
这是一个有些类似中学课本上描述的统筹工作法：烧水泡茶怎样时间最短。沈皓瑜用了一个很“搜索引擎”的词汇—“接口”。用户下单后，整个流程都是线性化的，他要把这些接口理顺。后台流程经整体梳理后，在配送上可以减少人力使用，提高配送能力；库存可以加快周转，同时也减少仓储面积和成本；相应，订单处理能力提高，服务能力提高可以减少投诉，减轻客服部门压力。
作为空降高管，初次接触零售行业的沈皓瑜感触最深的是零售的复杂性。以前他最喜欢在网购时不断刷新看着变化的订单状态，现在这些步骤让他慎之又慎。每个环节都可能出错，每天几十万订单，即便千分之一的误差京东也难以承受。他说，“必须用更高标准要求自己，只能战战兢兢、精益求精。”
CMO蓝烨也在进行类似整合。京东建立了跨品类的营销团队，做促销不再局限于品类和厂商优惠，而是根据用户需求制定。
刘强东也担心过，高速成长的京东留给高管们的适应时间很少，尤其对于庞大的京东来说，任何动作都牵一发而动全身。“现在来看，他们都做得很好，都适应了。”
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