2012年5月10日上午，7天酒店披露了2012年第一季度的业绩报告。财报显示，7天延续了过去几个季度以来的快速增长态势——第一季度净营收为人民币5 .45亿元，同比增长29.6%；调整后归属于股东的净利润为人民币2780万元，同比增长84.3%，这是7天自2010年第一季度以来连续九个季度持续盈利。显然，7天CEO郑南雁对这一业绩甚为满意。

7天增长明显的势头应该得益于其规模化拓展。截至2012年3月31日，7天共有1044家酒店投入运营，包括417家直营店和627家管理店，遍布全国162个城市；此外还有189家酒店处于筹建期，覆盖近200个城市，其今年预计新开360家门店，其中一季度净增100家新店，包括6家直营店和94家管理店，从而在业内继续领跑扩张。

从2005年3月在广州的第一家店开业，到成为中国第二个开业门店数超过1000家的经济型酒店品牌，7天仅用了7年时间。7天为何有如此快的扩张速度？

IT基因

在创立7天之前，郑南雁的职场道路颇为跳跃。从IT技术人员到加入携程做管理经营，再到离开携程自创7天，没有酒店业背景的他曾被业界戏称为“不懂酒店的CEO”。郑南雁对此表示，“我并不觉得专业性是最重要的元素，关键在于企业的体系和执行力。”

后来，正如人们所熟知，IT基因成为了这家公司的典型特征。在7天创立之初，郑南雁就带领团队开发了一套基于IT信息技术的系统平台，将网络、呼叫中心、短信和店务管理系统集为一体，达到即时预订、确认及支付功能，降低成本，且基于统一的IT系统平台，同时架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，即电子技术、网络技术武装传统酒店业的“鼠标＋水泥”模式。

除了可以有效提升管理效率和降低运营成本，7天的IT基因体现出的最明显的优势就是会员制营销。能够自助的尽量不要人工参与，是7天一贯的理念。相比同行，7天的会员质量和粘性都很高，其主要的业务收入都是来自会员的重复消费。数据显示，会员对7天收入的贡献率高达98%。在不断引导会员到网上预订的同时，7天还大力向客户推广利用手机端预订酒店。如今，7天的会员超过3860万，继续保持业内最大的会员体系。这样持续发展的会员规模，将继续为7天分店带来稳定的客源支持。郑南雁称，庞大的会员群体已经成为7天稳健增长的持续动力。

“放羊”式管理

在“鼠标＋水泥”模式的基础上，7天在扩张布点方面，采用“滚雪球”和“铁桶术”，以“区域第一”的模式抢占一个地方市场，先在核心区域争做第一，然后逐区推进，再在总量上达到突破。

针对越来越多的单店人员如何管理、财务如何运作等具体管理问题，7天没有遵从业内传统的分区域分级管理制度，而是采用中央管理系统与分店运营实时连接的扁平化模式。郑南雁介绍，“我们也叫做‘放羊理论’，充分发挥店长主观能动性，让利益一致的一个体系支撑运转，大幅减少人力和管理成本。”

“我希望我能运作一个成功的模式，留给后人一个可持续发展的企业。”深受《从优秀到卓越》和《基业长青》两本书的影响，郑南雁希望在摸索中创建出更有效的管理模型。

伴随着追求速度的同时，7天对服务质量的重视也不断加强。在7周年庆典上，郑南雁提出了7天的新品牌定位——“优质睡眠空间创导者”，期待对产品质量和服务品质进行升级，从而进一步提升客户的入住体验及满意度，为公司的营收带来新的增长动力。

对话郑南雁

《新领军》：7天在7年内扩张到了1000多家分店，这个加速度是如何实现的？

郑南雁：服务型行业靠的是持续优化，把很多细节陆陆续续加起来，一点点不断优化。它与别的行业不同，不能通过一代代产品的创新，也不能靠一个好创意就可以有稳步的提升。这个行业很琐碎，我们就是把日常的一件件工作当成习惯来看待，一步步优化出来。

《新领军》：在扩张过程中，7天的“放羊式管理”是怎么发挥作用的？

郑南雁：这个做法其实是说把执行者还原成经营者，就是让客户满意之后，为各分店带来更高的经济收益。而不是仅仅因为老板告诉店长们应该干什么。如果仅仅把店长当作一个执行者，只强调执行的能力，完全按照公司的要求去做，做出来的结果好不好都不是执行者的原因。那么他们就会想什么跟自己有关，什么跟自己无关。我们对店长的定位就是一个经营者，这个对应的就是他有更大的自主权和自主意识，不需要总是早请示晚汇报。当然，总部也有相应的制度审查。

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