7天的核心竞争力不仅仅是大家看到的会员，这些只是现阶段的竞争优势。核心竞争力是我们内部的管理文化，使公司能够更长期地前进。7天的发展壮大，不是靠管理层的这些人在完全推动，而是让包括店长的更多执行层员工参与进来，共同推动着这个公司发展。
《新领军》：7天的“放羊式管理”模式具体是如何把店长从执行者还原成经营者?
郑南雁：去年我们经营得好的分店，店长的奖金最高达到26万，比很多高管的奖金都高。我们在内部会鼓励店长，只要他做得好，就可以对一些做得不好的店发竞标标书，会抬高经营指标，比如说一个店本来的利润指标是50万，我可以提高到70万。用这个做基数，超过70万就可以和公司分成。这在内部叫“大富翁计划”，是去年开始的。因为这几年公司已经快速发展了，有些店长只管一家店觉得没有挑战。
“大富翁计划”其实就是鼓励店长兼并竞争，自己给自己提升。我们现在的“大富翁”兼并的有200多家店。其中绝大多数兼并的店都做得越来越好。我们有个要求，要加入“大富翁计划”的店长必须是以前拿奖金的，所以不能“烂命一条赌大运”。现在兼店最多的是三个店，以后可能还会有四五个。我们会测试这个上限，如果兼得太多也可能会影响管理的水平和质量。我们为什么要放权给店长，就是希望多样性带来更多积极作用。在我的观念里，多样性本身就是正常的。
《新领军》：7天提出的“多区域核心城市第一”的“铁桶术”扩张策略现在还有效吗？
郑南雁：最初，我们进入的城市少，如果孤零零的一家店就很难。进入一个城市就尽可能集中近距离地多开店，大家称其为“铁桶术”。现在我们还在沿用，用来密集开店。这样的话竞争力会更强。管理方面可以互相协调，成本分摊都有很多帮助，能实现规模效应。说得简单点，万一有个店长生病了，就还有人顶替和协助。目前，除了新疆，其余的省市全部有我们的门店。我们现在的思路还是一样。在一个地方开店，能多开就尽量多开。
《新领军》：7天的IT体系一直为业内所称道，这也是支持7天高速扩张的重要因素。那么，在提升会员入住体验方面，7天的IT体系是如何发挥作用的？
郑南雁：业内有什么新的IT应用，我们都能够跟得上。IT的范围很难讲，因为今天的创新，也许明天就过时了。我们的宗旨，是从消费者的体验出发，让他们慢慢觉得，7天总是比别人更好用一点。
《新领军》：7天如何借助IT体系处理会员投诉？
郑南雁：对于消费性的产品，最好的方式就是以更低的成本与消费者互动。对于大部分客户来说，有很多并不是花很大精力打造品牌。经济型酒店对成本的控制很严格，最终很难差异化到什么程度。在这种状态下，酒店这个行业认可的东西更多是一种粘性。我们为什么鼓励消费者们投诉，就是希望和消费者养成互动的习惯，了解他们的消费习惯。他们参与到互动中的机会越多，就会在有需求的第一时间想起我们。
我有个观点，一个事情的进步，只有利益攸关方是最着急的。无论是消费者，还是店长，他们的利益都与我们的产品、服务有关，也就有兴趣参与进来。在我们网站上，有些会员批评我们的不足，我们全部公开，并及时回复和处理，慢慢地这种公开就形成了文化，消费者也越来越理解，参与度非常高。
对于相关的投诉，我们有专门的处理机制，搜索到负面的评论，不一定是投诉，然后去跟消费者沟通和处理。我们的内部论坛完全放开，这样也有个好处，我们处理的成本更低。基本上，我们可以在半个小时之内找到评论的会员，这样的效率让很多会员惊讶。即使他不是投诉，我们也会了解一下，问题在哪里，要及时沟通，让他理解问题的实质情况。我们从来没有要求提高执行力要重视领导的意见，而是强调要重视经营者。其实，真正的老板是给钱的那些人，不是发工资的人。
《新领军》：7天如何吸引会员参与到管理与运营的过程中？
郑南雁：我们做了很多和会员的沟通，以提升情感。我们计划，以后的“Q+认证服务”会组织一大批的Q+达人，让会员参与。本来我们对Q+的检查是由总部来组织，但以后会引进一些更专业的会员，因为现在会员只是在网上填写我们的评估调查表，以后我们会在暗访过程中邀请一些高级别的会员。他们很了解7天，有责任心，可以在出差时顺便体验，并填写调查表，我们可以免掉他们的房费。这样彼此互利，他们就会有动力去做。对于我们来说，省了人力和时间以及各种差旅费用。酒店这个行业不算是超出高精尖人才理解范围的，酒店的社会形态是跟大众联系在一起的，不像一个纯IT公司，有些尖端的技术跟日常生活没关系。我们就是个社会组织，就像监护人一样看护着公司这条船不要触礁。船的动力就来自船上的所有人。只要大家都觉得对自己有利益，就愿意一起把船顺利撑到对岸。
腾讯微博
豆瓣
