从院线经营的角度看，万达集团并购AMC并不是一门亏本的生意，按照万达集团董事长王健林的算法，以平均人民币250万元的价格买一块AMC屏幕是捡了一个大便宜，在国内，一块电影屏幕的价格通常在人民币350万元左右，更何况今年1-4月，AMC已经开始盈利。万达集团之所以选择AMC作为并购对象，除了看重它的院线资产外，更看重它的平台效应。王健林曾在公开场合表示，他希望AMC能够成为其在美国发展商业地产、酒店和零售商场的平台。显然，收购AMC是万达集团商业帝国国际化的第一步，而万达院线无疑成了打前站的“领头雁”。看来，王健林在下一盘很大的棋。

　　十几年来，万达集团像一条八爪鱼，围绕商业地产不断延伸产业链，触角已伸至酒店、百货、旅游、文化等领域。在经济不景气的背景下，万达集团逆市扩张的举动显得格外突兀。王健林对万达集团的扩张有着自己的见解：“商业广场是一个消费、娱乐、交流的综合体，想达到这些功能，超市、百货、影院、游乐中心都是必须的业态。”在王健林看来，延伸发展商业地产产业链，不仅提高了万达集团商业项目的投资回报率，同时培育了新的利润增长点。

　　在某种程度上，万达集团做加法是形势所逼。2001年，为了让沃尔玛等大超市入驻万达广场，万达集团不得不接受对方开出的苛刻条件，仅租金谈判就用了半年时间。万达集团每年开工、竣工七八个万达广场，但很少有知名的百货公司、电影院线、KTV连锁店、酒店能以这样的速度开设分店。由于扩张心切，万达集团在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平不高。不得已，王健林制定了一个至关重要的发展基调：“要什么就得有什么，没有什么就自己来。”与其让这些企业阻碍万达集团快速扩张的步伐，还不如自己开办相应的企业，与万达广场保持同步的发展速度。

　　在这一思维的驱使下，万达集团不停地做加法，躯体越来越庞大。作为大型商业的“吸客”业态组合，星级影院的投资规模较小、利润相对较高。考虑到自持商业物业出租给影院的低租金因素，2004年，万达集团决定投资电影院。基于类似的原因，万达集团在2005年投资建设酒店，2007年组建万千百货，2010年发展大歌星KTV。这些项目在全国各地的万达广场不断复制，成为万达集团一个个新的利润增长点。

　　随着产业链条越来越长，万达集团的产品形态也越来越复杂。从单体店、商业组合店、城市综合体升级到万达城，万达集团经过了四代产品蝶变。每一次产品升级，都是一次脱胎换骨的大转变，同时也是一次商业模式的大创新。虽然在这个过程中不乏惨痛的教训，但幸运的是，万达集团终于找到了适合自己的商业模式，并快速发展成为一个千亿级规模的大企业。

　　那么，万达集团产品的四次进化以及万达院线的发展轨迹，呈现出的是怎样的商业模式？

　　万达的产品进化论

　　过去，许多开发商以为找个好地段、盖一栋楼、引入类似于沃尔玛这样的大型超市，就可以获得可观的利润。但事实证明，如果不从商业生态链上考虑项目的规划与经营，就会陷入一种难以预料的失控状态之中。万达以自己多年的商业地产开发经历验证了这一点。

　　在十多年前开发第一代产品“单体店”时，万达就开始考虑商业生态与商铺增值之间的辩证关系了，它主动与世界500强企业签约，通过沃尔玛等主力店入驻，进而拉动小商铺的售价而获利。尽管彼时的万达并没有过多地考虑商铺后续的经营、管理，但它与世界500强企业签约的做法在当时却是一个创举。然而，始料未及的是，“订单模式”让万达很快回笼资金，却让店铺经营者陷入困境。由于主力店的示范效应超乎想像，最后导致商铺供不应求、售价节节高升。开发商、商铺投资者、商铺租赁者三者的利益是捆绑在一起的，万达的做法最终让租赁者承担了过高的租价而难以为继。

　　万达第二代产品“商业组合体”弥补了第一代产品在商业形态方面的缺憾。万达试图以6-8家主力店为小商铺营造出浓郁的商业氛围，进而扭转“商业生态链”失衡的局面。然而事与愿违，万达依然改变不了小商铺租赁者“惨淡经营”的现实。在某种程度上，商业是此消彼长的零和游戏，万达在商铺销售上获得的利润越高，小商铺经营者的生存空间就越小。忽视了这一商业本质，无论万达对项目形态做出何种改变，都不可避免地形成了与小商铺经营者争利的局面。

　　商业生态关系看似复杂，但其实很简单，那就是让所有的利益相关者都能赚到钱。经过精心设计后，万达第三代产品“城市综合体”应运而生。万达通过出售“城市综合体”里的住宅、写字楼快速回笼资金，商铺、酒店只租不卖，用来抵押以获得银行贷款，这些钱除了开发新项目外，还有一个重要的用途：“养铺。”万达不必靠卖商铺赚钱，而商铺租赁者也不必为早期的高租金而担心。不过，由于万达广场的扩张速度过快，这样一来，商业生态就进入一种良性的循环状态。许多合作伙伴很难跟得上万达的发展步伐，万达只好涉足酒店、影院、百货公司、KTV连锁店的开发与运营。

　　继“城市综合体”之后，万达开发出第四代产品“万达城”。“万达城”是一个旅游城市的概念，不仅包含“城市综合体”的业态，还包括主题公园、步行街、旅游经典、演艺舞台等功能。这让商业生态圈的内涵进一步扩大，延伸至文化、旅游、观光层面，万达的身份不再是单纯的商业地产开发商，而是一个类似于城市经营者的角色，人与环境、人与城市、人与商业之间的关系变得越来越重要。

　　万达的成长史其实是一部商业生态关系进化史，它的经验与教训、成功与失败都离不开这个主题。从万达的四次产品进化中，可以看到万达构建和谐商业生态关系的基本逻辑。

　　出师不利的万达1.0

　　2000年5月17日，万达召开了被其称之为“遵义会议”的董事会会议。在这次会议上，王健林决定大力发展商业地产，他的理由是：卖住宅收钱，是一锤子买卖，而商铺既可租，又可卖，还可以自营，能长期获利。如何迈开第一步？由于没有经验和成功的案例，王健林只能摸着石头过河。

　　2001年开发的长春购物广场是万达涉足商业地产的第一个项目，该项目是一个四层单体建筑，总建筑面积6万平方米。它是万达第一代产品的典型代表，万达早期开发的6个项目，全部以此为模型依葫芦画瓢而建：“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居卖场，第四层开影院，一个单体店四五万平方米。其中，一层商铺拿来卖，其余商铺拿来租。”

　　为了降低风险，王健林想到了“订单模式”，也就是说预先得到世界500强企业的订单，签署租赁协议之后才进行实质开发。他向沃尔玛抛出了橄榄枝，但一年后换来的只是一句“我们对你的项目感兴趣”和极其苛刻的合作条件：除了项目建设要按照沃尔玛的要求严格施工外，万达还必须将租金降至每平方米20元/月的极限水平，并承诺免除6个月的租金。为此，王健林与沃尔玛展开了长达半年的谈判。“长春项目仅仅是一个单店，后来的综合购物中心差不多6-8个主力店，照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就会制约我们快速发展。”虽然王健林心怀不满，但由于万达在商业地产方面的经验和对商家的号召力几乎是零，再三权衡之下，王健林最终满足了沃尔玛的要求。王健林之所以自降身段与沃尔玛联姻，在于他希望通过沃尔玛来提升项目的知名度、抬高商铺价格、快速回笼资金，转移经营风险。

　　沃尔玛的示范性效应超乎想像。由于沃尔玛入驻其中，长春购物广场的一层店铺卖价节节高升，临街外铺的价格最高达到每平方米6.68万元，刷新了长春的商铺价格记录。2002年，仅靠卖铺，万达在长春项目上就获得了3亿元收入。这无疑是一场漂亮的战役，然而没过多久，购买商铺的投资者一纸状书将万达告上法庭。

　　当初万达宣传商铺每平方米的月租可达到500元，如果按年回报率12%计算，8年即可收回投资，但由于业态不成熟，许多小商家承担不了高租金而纷纷歇业。这与楼上沃尔玛的热闹喧嚣形成了强烈对比。由于小商家与沃尔玛的租金相比高出二十多倍，受到刺激的一楼商铺投资者怒而“围城”，阻止顾客上沃尔玛。

　　从国际上来看，大多数成功的MALL商业城都是以较低的租金、较长的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期对待小商家。看来，万达似乎也遵循了这一惯例，但它忽视了另一条“只租不卖”的铁规则。将黄金铺面出售虽然能快速回笼资金，但这意味着未来面临着商家难以统一管理的难题。各自为政的商铺业主无法在店铺功能、商家选择上进行科学规划、严格把关，最终只会让项目陷入到“一卖就死，一租就乱”的死循环里。类似的失败例子还有很多，中旅商业城就是一例：当初零卖商铺导致统一经营困难，为了重启项目，它不得不与业主进行艰难的谈判。天河城是少有的一个成功例子，天河城在当初的租、售选择中选择了前者，顶住巨大的资金压力、熬过艰难期后，一举成为广州乃至华南的商业地标。

　　租还是卖的一念之差直接决定了一个商业项目的生死。世界商业地产之父、美国KAMICO购物中心创始人库珀曾指出，对于一个商业地产商而言，如果把物业出售给分散的所有者，会使结果难以控制，开发商要投入很大的精力管理，否则就会影响商业物业的投资价值。万达正是出于急于收回投资而忽略了经营管理的重要性，导致悲剧发生。商铺投资者失去了万达在营销、经营方面的支持，根本就没有将万达购物广场经营好的可能性。

　　产权分散销售与统一规划经营从来都是一对矛盾体，对于大型购物广场尤其是占地数万平方米的商业MALL来说，统一经营比商铺销售更重要。从销售回款上看，万达从长春项目上获利颇丰，在从经营上，万达长春购物广场却是一个经营彻底失败的项目。高价卖铺行为不仅损害了投资者的利益，而且使万达的声誉受损。

　　惨败的万达2.0

　　在业界，人们把万达长春购物广场为代表的单体商业楼称之为万达1.0，以沈阳项目为代表的裙楼店铺集群则被称之为万达2.0。“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、百货、超市和电影院，通过一条室外步行街连起来做一个广场”，这个广场在万达内部叫做“商业组合店”。无论是业态还是功能上，“商业组合店”比第一代产品丰富了许多。

　　沈阳万达商业广场就是典型的万达2.0产品。这个项目分为两期，一期是18万平方米的MALL商业城，二期是总面积5万平方米的两栋商业大楼，是当时国内规模最大的商业广场。尚在开发期，它就吸引了沃尔玛、大洋百货、欧倍德、灿坤数码广场、华纳国际影城、大食代美食广场等大商家的目光。在万达“以租金养商户”、“一铺富三代”、“零风险”、“每个商铺每平方米至少可以出租500元”等颇具诱惑力的宣传攻势下，购铺者纷至沓来，354个商铺不到一年时间基本卖完，回收资金近6.5亿元。

　　2003年12月23日，沈阳万达购物广场在和平区太原街开业。由于规划方面的严重失误，商铺不仅没有空调设施和封闭型大棚，而且没有厕所，更令业主气愤的是，每平方米10元的高额物业管理费换来的却是卫生没人打扫、水管经常爆裂、地下停车厂封闭、门窗闭合不严的乱象。当初万达宣传的七大主力店并没有如期入驻，开业当天只来了沃尔玛和百盛，大面积的空铺使得整个商业广场冷冷清清。寒冷的天气，再加上种种乱象，沈阳万达购物广场开业6天就被迫暂时停业，商铺业主纷纷要求退铺。原本这个购物广场是政府的形象工程，最后却成为沈阳黄金地带最扎眼、最突兀的街头一景。

　　退铺纠纷从2004年一直延续到2007年，期间打了200多起官司，其中王健林参与谈判的就有80多起。万达耗在了漫长而又艰难的谈判中，在政府部门的干预下，万达不仅原价回购了业主的商铺，而且不得不将一期购物广场推倒重建。在这场长达数年的纠纷中，万达多花了近9亿元。

　　有业内人士认为，商业摩尔规划应该遵循最佳商业布局原则，即大商家的人流要经过中小业主商铺，通过中小业主商铺的人流也要能方便进出大主力店，两者是相辅相成的关系。然而现实是，沈阳万达购物广场被分割成几个独立的部分，一楼多数商铺根本不能分享到知名商家带来的人气。“万达规划项目设计与审查机制缺乏，没有真正的商业专家为规划设计把关，没有消费者对规划设计提出意见。”沈阳五洲商业公司副总经理黄志杰如此分析。

　　沈阳项目的惨痛教训给了王健林当头一棒，而在万达内部，反对做商业地产的声音也越来越多。重挫之下，王健林开始反思前两代产品的缺陷，亲自设计了第三代产品的雏形，更重要的是，在2005年底的高管闭门会议上，他确定了“商铺只租不卖”的原则。他还给自己设定了一个期限：如果5年还做不好商业地产，那么掉头去做住宅。此时的王健林有点破釜沉舟的意味。

　　万达3.0的蝴蝶效应

　　在过去的几年里，只要万达购物广场入驻的地方，周边的住宅楼、写字楼、酒店都实现了增值。与其如此，为何不自己开发住宅楼、写字楼获得溢价呢？想通之后的王健林豁然开朗。2006年，他亲手用铅笔勾勒出第三代产品“城市综合体”的雏形。

　　王健林笔下的“城市综合体”，是把国外的室内步行街与中国的商业大楼结合在一起的综合性建筑，组合了写字楼、住宅、酒店、购物广场等多种业态，而商业中心则增加了文化、娱乐、健身、餐饮等内容。经过再三思量、反复论证之后，王健林决定新一代产品中的商铺、酒店“只租不卖”，而住宅、写字楼则“只卖不租”。这样一来，既避免了类似长春、沈阳项目的悲剧，又快速回笼了资金。王健林还确定了城市综合体的黄金分配比例：商业占40%，写字楼占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、写字楼的销售收入占到整体项目投资的1/3左右，剩下的商铺、酒店则可以通过抵押获得10-15年期的银行贷款。这个全新的“以售养租”、“住宅、写字楼销售补贴商铺经营”的模式让万达一下子找到了感觉。

　　宁波鄞州万达广场是万达第三代产品的得意之作，该项目总建筑面积超过60万平方米，体量是沈阳项目的2.6倍，是长春项目的10倍，除了建有一个占地面积27万平方米的商业中心外，还包括一个五星级酒店、一栋高160米的写字楼。该项目的中心是一个室内步行街，作为人流量最大的商业室内空间，室内步行街将多种业态组合为一个整体，形成了一个畅达的商业闭环。2006年12月22日开业当天，近20万的人流涌入其中。这与当初长春、沈阳项目惨淡的开业状况，形成了极其鲜明的对比。

　　“如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出自于对商业规模更深的认识。”王健林如此评价说，“万达的成功主要是商业模式的成功，也是投资模式的成功。”从第一代单店和第二代复合店卖铺，到现在只卖商业之外的产品如写字楼、公寓，万达实现了产品链的最优组合和资金链的良性循环，构筑了预期的升值空间。

　　“城市综合体把万达20年来在住宅、商业、酒店、写字楼、城市公共空间建设中的所有心得全部汇集在了一个产品类型上，实现了远大于简单相加而成的聚合力。”万达副总裁丁遥曾在万达内部出版的刊物中撰文分析，“长期投资与快速回笼、居住与商业、过客与常居、资源集约和效率高超，这么多矛盾却在城市综合体上得到了对立统一。”

　　万达4.0的造城运动

　　虽然万达的“城市综合体”在全国范围内大获成功，但并不甘于现状的王健林已着手研究万达第四代产品。在媒体面前，王健林曾经摆过迷魂阵，暗示或许会将“专营店”当作第四代产品。如果真将此视为万达4.0产品，未免小瞧了王健林的野心。当武汉的“楚河汉街”惊世而出，万达4.0才露出真容。原来，王健林心目中的万达4.0不是一座楼，也不是一个组合体，而是一座城市。万达广场正在升级为“万达城”。

　　自面世之日起，万达的第三代产品就出尽风头，成为当之无愧的业界标杆。然而，由于第三代产品的主力店面积占比过高，非零售类业态占比不足以至于租金坪效较低，再加上多年来万达的“城市综合体”模式被国内的商业地产企业研究了个底朝天，而过去在万达打过硬仗的干部，成为同行竞相挖角的对象，殷嵘、朱逸、潘韬、张云计、张华容、王锐、王佥、孙环宇、赵立东、王强等一批南征北战为万达立下汗马功劳的老臣纷纷离职。这些万达老臣不断将“城市综合体”思维和经验带到新的企业，以至于出现了“城市综合体”扎堆竞争的局面。面对众多城市综合体一哄而上，向来敢为天下先的王健林岂能容忍被竞争者恣意模仿、任意超越？为了拉开与竞争对手的差距，万达需要加快产品升级的步伐。

　　经过数年的精心准备，2011年9月30日开业的武汉“楚河汉街”揭开了万达4.0的面纱。这个总建筑面积为340万平方米，总投资高达500亿元的项目，是万达倾力打造的以文化为核心，兼具旅游、商务、商业、居住功能的世界级文化旅游项目，该项目建成之后被视为武汉的中央文化区。从一开始，万达就对这个项目有着明确的定位：“中国第一，世界一流，业界朝拜之地。”

　　“楚河汉街”为4.0产品“万达城”描绘了一个新的模型：21万平方米的休闲步行街+19万平方米的万达购物广场+45万平方米的写字楼群+155 万平方米豪宅群+15万平方米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+22万平方米酒店集群(2家六星级酒店、1座五星级酒店和2座三星级酒店)+5个名人广场+1条6米宽的人工河+2座桥。这个现代版的“清明上河图”早已超越了综合体的范畴，更像是一个旅游城市，承载了更多的文化、旅游、娱乐功能。

　　如果说“城市综合体”尚可以被对手模仿、复制，那么承载了深厚文化底蕴的“万达城”是其他开发商无法触摸的高度。在某种程度上，万达4.0有着迪士尼乐园的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“欢乐之城”，其开发面积通常在1平方公里以上。与迪士尼的“玩乐城”不同的是，“万达城”以购物、旅游、观光为主题，深植于当地城市的文化。因此，每一座“万达城”都有着独特的文化DNA，与当地的城市融为一体，具有不可复制性。

　　王健林是一个野心勃勃的人，他曾霸气十足地说：“我们只和有追求的官员合作。”这背后的潜台词是，万达每进入一个城市，都会给当地官员带来政绩。事实上也是如此，仅“楚河汉街”一个项目，万达就给武汉带来了至少3万个就业机会，每年带来数百亿元收入，如果加上投资70亿元、高达200米的武汉第一高楼“万达中心”，万达对武汉的贡献不言自明。也正因为如此，王健林对“楚河汉街”项目极其重视，每隔一段时间都会飞往武汉亲自过问项目的进展情况，他希望将“楚河汉街”打造成武汉的一张新名片。

　　虽然“楚河汉街”有着浓郁的楚文化特征，但这并代表万达4.0不会出现在其他城市。也许，在王健林心目中早已定好了下一站的目标。

　　独特的竞争力

　　在万达的扩张史中，万达商业规划研究院起到了举足轻重的作用。这个成立于2007年、中国唯一专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构被视为万达最具竞争力的部门。在每个项目设计之初，万达商业规划研究院就已将各种细节都考虑在内，像餐饮的隔油池、游泳馆的降板、超市的荷载等诸多细节在规划设计阶段就已经确认，尽量避免商家进场后进行改建，减少浪费。

　　在业界，万达的室内步行街被称之最奢侈的步行街，因为大多数购物广场动辄建五六层，而万达只有三层。“万达的设计理念是在任何位置都能够同时看到店招，只有三层的尺度才能够实现。万达购物中心为什么人多，人们为什么愿意交流？就是这个尺度设计导致的。”万达商业规划研究院副院长黄大卫说。如今，室内步行街已成为万达投资回报率最高的项目之一。在某些万达广场，室内步行街以不到1/8的面积贡献了近1/3的租金。

　　万达之所以成功，与其精心打造的商业生态链是分不开的。对于合作伙伴，万达有一套独特的标准。万达将合作伙伴分为三个类别：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。对主力店，万达确定了一个“7+1”结构，除超市外，7家主力店需承诺解决至少一半以上的租赁面积，它们还保证无条件在万达新开的项目中开店，这些主力店包括万达旗下的万千百货、万达院线、大歌星KTV等。万达的次主力店大都是国际顶级品牌，如肯德基(微博)、屈臣氏、星巴克(微博)、必胜客(微博)等。对于次主力店，万达收取的租金每年环比递增3%，租期通常为5年。中小型合作伙伴则要通过招商部门考察签约，不在万达品牌库的，还需要总裁特批。严格的商家筛选流程，使万达从一开始就建立了良好的商业生态，赢得了顶级品牌青睐。2011年万达组织“万商会”，1500多家世界顶级品牌与会，风头一时无两。在王健林眼中，这些都是万达模式无法复制的精髓。“我经常讲，除非你挖走整个链条，否则，能拿到U盘拷走的，还算什么核心竞争优势呢？”王健林说。

　　万达商业管理公司是另一张王牌，它曾创造了连续多年租金收缴率超过99%的世界行业记录。租金收缴率是衡量商业地产经营状况的一个通行标准。租金收缴率不高，意味着商铺的经营状况出了问题、退租频繁，反之则说明经营状况良好。虽然万达的超高租金收缴率记录得益于主力店的贡献—它们占据了近70%的租赁面积，但不得不承认的是，这与万达体制的转变是分不开的。在2005年以前，万达考核营销团队的一个重要指标是开盘当天是否取得火爆业绩，2005年以后万达取消了这一考核标准。

　　更关键的转变是将租金收缴率列为重要考核指标，这反应了万达经营思路从追求短期回报到注重长期经营的彻底改变。经过多年的养铺之后，小商铺的租金以每年30%以上的速度增长。基于大好的形势，万达计划将小店铺的比例从30%调高至35%。毕竟，小商铺才是其长期获利的关键所在。

　　万达十分看重执行力。过去，由于各入驻商家装修时间不统一，项目很少满铺开业，但经过整改之后，万达商业管理公司会根据战略合作伙伴的业态、装修时间的不同，与建设部门一起排出详细的完工进度表，对接每一个商户的入场时间，以此保证同期满铺开张。

　　除此之外，为了提高现有商业项目的投资回报率、培育新的利润增长点，万达不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，在院线、酒店、百货、KTV连锁等产业上积极布局。曾有不少人质疑万达将业务延伸到院线、酒店、百货，多元化的步子迈得太大，很容易造成消化不良。但事实上，无论是院线、酒店还是百货，都是万达商业地产中必需的组成部分。“就像是榕树，它的根须落在地上，会长出一颗新的榕树来，但是新长出来的榕树和从前的榕树是血脉相通的，更重要的是，所有的榕树都长在同一个生态环境里，这才是商业地产。”王健林说。

　　为了更好地开发第四代产品，万达斥巨资成立了万海文化旅游公司。它计划投资1000亿元，在东北长白山建亚洲最大的滑雪场，在云南西双版纳建媲美迪士尼的大型主题公园，在大连金石建世界最大的影视文化产业园，同时建50家高端旅游度假酒店和多台国际顶级水平的大型舞台秀。“未来，这些度假旅游区将成为万达新的支柱产业。”除此之外，万达还成立了文化产业集团，业务涵盖电影制作放映、舞台演艺、电影科技娱乐、连锁文化娱乐、报刊传媒和中国字画收藏。它计划在2012年实现200亿元的销售收入。

　　这还是人们熟悉的那个盖楼的万达吗？

　　随着产品不断升级、产业链不断延伸，万达的格局和视野早已不同于往日。在想象力的不断驱使下，野心越来越大的王健林已将眼光放在海外，那里才是他真正的竞技场。在公开场合，王健林口中照例会蹦现出各种“打造世界最大的XX”的豪言壮语，不过现在人们不再把他的话视为吹牛的玩笑话，而是他触手可及的目标。

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