许多年来，微小贷款似乎总表现出一副“看起来很美”的景象，几乎所有人都认同发展微小金融是关乎国计民生的益事，然而这边厢政府喊着大力推动“微小企业金融服务”的口号，那边厢银行等金融机构却虚虚实实，实质性动作不大。

　　“真正在做微小企业金融服务的银行，恐怕屈指可数。”业内人士屡屡发此感慨。

　　包商银行就是这屈指可数中的之一。赵梦琴是包商银行微小企业金融部的总经理，从2005年起，她主导完成了微小金融从事业部制起步发展到总分支模式，眼见企业门槛从500万到300万再降到100万以下，“从蹒跚起步到坚定不移，每一步小的转变，其实都是更大格局的开端，市场越是往下沉，空间就越大。”

　　她的这些感悟并非空穴来风，截至2012年6月末，包商银行累计发放微小企业贷款20.90万笔，金额326.06亿元，不良率为0.89%，贷款领域覆盖13.07万户微小企业、个体工商户和农(牧)户。

　　对于专注做微小企业贷款的银行，许多人心中最好奇的两个问题也许就是“怎么做”和“怎么敢做”，对与包商银行来说，关于这两个问题的解答颇有与众不同的地方。

　　积土成山

　　在微贷界，民生银行的“商贷通”是开发较早也较成熟的一种模式，它是以“圈”为单位，以一个商圈内全部商户为单位进行打包授信，再以商场本身作为担保，银行审查也是以一个商圈整体的经营能力为主。

　　还有一些银行偏好“链”的形式，从核心企业出发，跟随上下游涉及的全部中小客户。

包商银行。

　　而包商银行则是真正从一家小企业、一家商户、一家农户挨门挨户做起来的，这些客户大多数是各自独立的，没有互相担保的能力，如果说“商贷通”做的是“圈”，那么包商银行的小微贷款做的就是“点”。

　　这些散户有些是社区里的小门脸，有些则是市场里的小制造商、小加工企业、超市、小摊贩、小作坊主等等不一而足。

　　一位股份制银行分行行长称，像包商银行这样做散户的微贷难度相当大，但是城商行与国有银行和股份制银行在争夺大客户的竞争中并不占优势，这也是不得已而为之。

　　“从业务开展的难度来讲，一点一点积累肯定比一圈一圈覆盖要困难得多。”赵梦琴也如实相告，虽然批量化的业务也做，但规模只有2亿元人民币左右，农贷也是最近三年才开始延伸，约占10%，所以包商银行的微贷是典型的以个体工商户的散户为主。单笔放款金额平均只有人民币十几万，额度不断滚动，目前的存量不过83个亿。

　　实际上，从2005年定位于服务小企业以来，包商银行一路下探，在业内首家拆分微小企业贷款，于2009年9月细分出“微小企业金融部”和“小企业金融部”，分别服务于贷款3000元至100万元(宁波、深圳、成都、北京分行上限为300 万元)的微小企业和贷款100万至1000万元的小企业。

　　“如果当时没有拆分，在利益驱动下，速度和效率肯定会使门槛越做越高，最终会弄丢我们的微贷看家本领。”赵梦琴认为，包商银行微贷7年，国内很少有成功复制其模式的机构，“虽然我们的做法很简单，但真正沉下心去做非常难。”

　　当记者问到微贷的收益问题时，赵梦琴不无得意，2009年用占全行不足5%的资金实现了25%的利润，2010年则用全行占比4%的资金创造了17.5%的利润。

　　如此高的资产利润率完全依赖于微贷的高风险定价，实际上，包商银行公司、零售、小企业、微贷在同行业中利率相对较高，平均贷款利率为9.6%，公司业务约为9%，小企业贷款约为12%，微贷更是高达15.8%。

　　微贷技术

　　在包商银行，“无担保、无抵押”是微贷特色之一，这却让许多人听起来颇有些不可思议，上百亿的规模，没有抵押，不良率也未见高企，靠的是什么？

　　“没有不还款的客户，只有做不好的银行”，这句话包商银行董事长李镇西在许多场合提到过，在信贷员的实际工作中，这样的自省文化就落实为四个字“察言观色”。

　　王刚(化名)是包商银行呼和浩特分行的信贷员，最近他负责的是一个普通社区内两家超市的微贷业务，整整一周，他一箱一箱点清了超市小库房的货物，一点一点记录着社区居民在超市中进出购物的频率，在与超市主的朝夕相处中，超市主勤劳、踏实的品性也让他十分欣赏，结束调研三天后，超市主就拿到了银行10万元的贷款。

　　分析贷款人的还款意愿和还款能力在这里成为信贷员最重要的能力，与大企业客户有厂有地、有设备有担保不同，微贷做的就是人与人、面对面。

　　赵梦琴说，要素就是察言观色的能力、计算货品价值的能力，以及风险意识，这些要素需要体现在流程和产品里，让信贷员按制度去做，正确进行贷前分析、持续进行贷后监控，深度挖掘客户围绕还款现金流为主的财务信息和借款人的还款意愿，“核心的东西就这些”。

　　然而，即使这么简单的几句话，不仅开拓了客户，还控制了风险，做起来却相当困难，微贷客户群体的性质决定了无论从产品设计、流程设计、营销方式，甚至职业操守上，都会涉及无数纷繁复杂的点，以人为本的交易变数也极大，信贷员既是风险的终点，也可能是风险的起点。

信贷宣传。

　　主动上门营销，不吃拿卡要，用辛苦的工作来感动客户，提升客户不违约的信用意识，这听起来似乎更像是人际交往而非商业信贷活动，“但是微贷就得这么做，客户的人品重于还款能力”，赵梦琴这样讲。

　　高效的三天放款背后是一个小得不能再小的审贷委员会，与大银行动辄信贷部、风管部、资金部、计财部等齐上阵的审贷委员会不同，包商银行微贷的审贷委员会平均只有两个人，适应微小企业“短、小、频、急”特点是贷款决策技术的核心，而控制住个体工商户的现金流和现货物品是唯一的实物依据。

　　许多没有意愿或能力下功夫分析、控制、监管客户风险的银行，在做微贷时倾向于单纯依靠担保公司，如果担保公司足够专业可靠，银行让渡一部分利息给担保公司也不失为一种方法，但是如果担保公司不够专业，银行就等于把自己推向了危险的边缘。

　　赵梦琴看来，银行更需要的不是商圈主的担保而是把握住商户的结算渠道，民生银行大量的“商贷通”指向商圈，商圈主的担保使其更加有的放矢，但是包商银行的微贷模式却注定无法复制“圈”的一劳永逸，即使是批量业务，也不倾向于接受商圈担保，“我们更愿意与商圈主签一个合作协议，而非让商户交担保费”。

　　所以，信任商户人品是一方面，该控制的风险点赵梦琴也丝毫不敢放松，由于包商银行是商户的开户行，现金流和结算得以监控，银行可以自编报表，基于“现金流”做财务分析，“担保公司能做的也不过就是监控资金”。

　　而针对货物监管，规模小的雇人看管，规模大的则聘用专门的监管公司，“风险掌握在自己手里，我们从不依靠第三方”。

　　让人匪夷所思的一点是，这样看起来变数很多、缺乏保障的风控方式，不良率却一直保持在0.3%左右，包商银行微贷前后一共做了7年，创造了20多亿元利息收入，而不良贷款连本带息不过9000多万，真正需要处置的只有2000多万。此外，三年前开始的农贷现在做了十几个亿，“竟然没有不良，我们也觉得不可思议。”

　　1341名信贷员

　　既然定义为人与人的交往，信贷员就成了包商银行微贷中最重要的一环，每笔贷款的是与否，可以说就在信贷员的一念之间，积土成山、积水成渊，单个信贷员对单笔业务的把握，都可能对整个微贷业务造成影响。

　　目前，包商银行已经培养出一支包括管理、培训和专业经营在内的1341人专业信贷员队伍，2012年月均放款能力达到11578笔、10.61亿元，单月放款能力最高达到20928笔、14.41亿元，其中转正一年以上信贷人员月放款能力15笔以上，单个信贷员维护客户数量最高超过200户。

　　这么大一只队伍，如何培养是个大问题，从招聘开始的硬件指标，到面对面的筛选，包括基本技能，团队协作以及适应能力，都需要花费很大的精力，“个人素质需要与未来从事的工作相吻合，待人接物的能力，察言观色的能力，获取客户信任的能力，这都需要一些技巧，有些人先天就适合与人打交道。”赵梦琴说。

　　在对信贷员的考核中，原本总行一直对分支行各信贷员施行“点对点”的考核，最近彻底实行总分架构之后，薪酬体系、费用要与分支行配套，信贷员的考核被交还分行，但是标准依然由总行制定。

　　具体的考核原则以正向激励为主，按照微贷的规律、客户群特征、放贷难度来考核。赵梦琴认为，不同于传统银行考核存贷款为核心，微贷是以信贷员的能力成长为核心，这不仅在行内，甚至全行业都有一定特殊性。

　　那么信贷员的成长能力究竟是什么？在赵梦琴眼里，是客户的数量而非金额，她认为，一笔300万的贷款跟一笔3万的贷款，虽然金额是100倍的差距，但是信贷员付出的努力差别却没有这么大，300万贷款对于信贷员调查挖掘的难度系数显然更大，但却不能因此单纯按金额的倍数确定绩效，“极端地讲，比如金额上差100倍，但是绩效上也许只差3、4倍”。

　　以信贷员的放款能力为衡量标准，找到其中劳动量、利润和维护难度的要素，决定了包商银行信贷员考核的四个维度：放款笔数、金额、客户数量、质量，其中笔数起到决定作用，而贷款质量一般都是减项，出现不良贷款会扣除一定绩点，四个维度派生出各种情况，实际落实到每名信贷员和每笔放款，也是千差万别。

　　架构转型阵痛

　　事业部制是一个让人又爱又恨的东西，总行与分行资源、人员、利润的冲突，往往成为业务发展的掣肘，然而包商银行微贷业务发展之初，事业部制却是一个集全行之力促进专业化的有力武器。

　　赵梦琴认为，微贷虽小，却是一项能讲出许多原理的技术，面对一个全新的特殊客户群，需要突破的传统观念不仅包括业务设计理念，即产品设计、流程设计，还包括激励约束机制及风险定价、风险控制体系等等，如果一开始就在总分行的架构上让分行运行这一套流程，“肯定做得四不像”。

　　所以，一开始的专业化道路深化了所有的业务重点，比如微贷的八项机制，包括单独风险定价、单独考核、单独培训、正向激励、独立考核、正向激励、业务流程控制以及风险处置机制。

　　然而，2009年开始，城商行异地扩张的冲动无法抑制，包商银行迅速开疆扩土，开设了14家分支机构，这种情况下，成都、宁波、深圳等分行天南地北，个体差异逐渐显现出来，事业部制变得有些鞭长莫及，调整从那时候逐步展开。

　　对包商银行来说，从事业部制过渡到总分架构经历了三年的缓冲，直到2011年底才彻底完成转变，目前，总行的职能主要是设计标准、制度、流程、产品创新技术等，及对分行进行咨询、指导、考核、内控；而组织运营、资源配置、风险管理，包括业务运行，都在分行，权责相对明晰。

　　在这个过程中，问题依然是存在的，总行煞费苦心进行培训、咨询以及制度设置，到了分支行层面理解的是否到位却不一而足，吸收的好自然就做得好，当然相反的情况也同样存在。现在，赤峰分行、呼和浩特分行，的确比总部直接专业化管理效果好，但有的分行尚处于发展初期，就会遇到进展缓慢的问题。

　　这是所有推行事业部制的银行都会遇到的问题，一位城商行某事业部总经理就在为转型的事儿头痛不已，“业务压力下放到分行之后，擅长的分行很乐意多做业务，不擅长的分行却觉得压力很大诸多抱怨，每次开会都会遇到众口难调的问题。”

　　“改革的阵痛是无法避免的，总分架构是目前最适合包商银行微贷的模式。”赵梦琴说，现在，各家分行已经显示出了各自不同的特色和路径，例如成都称得上是微贷天堂，而宁波却聚集了所有做小微企业的模式高手和有特色的银行，竞争非常激烈。