2012年8月28日，位于北京亦庄的中冀斯巴鲁大厦内，庞大集团召开了一场特别的新闻发布会。

　　发布会从一开始便不平静，除了记者外其他“闲人”都被严格准入，楼下保安如临大敌。主持人刚就发布会的目的做了阐释，坐在台上的董事长庞庆华便一把拿过话筒直奔主题，就媒体曝出的甚嚣尘上的“欺诈门”事件逐一解释。他的情绪有些激动，主持人试图插话，均无功而返。

　　庞庆华最近又有点烦。之前有媒体称，庞大集团在2010年至2012年里，以签下所谓空白合同的诱骗手段与购车人签订融资租赁合同，金额达数千万元之巨。8月20日上午，在庞大临时股东大会上，愤怒的车主们更是直接冲进办公大楼讨说法，庞庆华被40多人围堵在会议室里，双方情绪激动，场面失控，最终，进退受阻的庞庆华不得不答应和车主们逐个面谈协商，可谓“颜面扫地”。

　　从一个在地图上都鲜有人关注的小县城河北滦县走出来，到成为一个年销售规模达550亿元的汽车经销航母，庞大无疑创造了诸多令对手望其项背的奇迹。它是全中国数万家物资公司中唯一活下来的“活化石”，连续6年蝉联汽车经销冠军的巨无霸，它还是国内汽车流通企业中首家A股上市的标杆企业，有着遍布全国28个省市的数百家4S店以及密密麻麻数不清的子、孙公司。

　　任何一个数百亿的公司似乎都应该有足够多的话语权，但这个看起来“不可击败”的巨无霸并没有想象的那么坚强。它虽然以各种打破常规的手段实现了企业的超高速发展，但与之相伴的困扰也同样“触目惊心”。它足够庞大，却没有自己的产品、也缺乏足够吸引人的商业模式；它高度依赖于上游汽车厂家的分拨调配，却不能掌握自己生杀大权；它对资金过度依赖，一直紧绷着命悬一线的运作，但产出比“可怜”，规模扩张往往并不能换来利润的同等上升。尽管庞大一直梦想摆脱

　　“夹心层”的困境，但与生俱来的经销商定位局限，却让他们往往欲罢不能，进退无路。

　　庞大一直在做着一个让企业摆脱宿命的梦，但这个梦往往夹杂着撕扯的痛。

　　融资租赁之殇

　　庞庆华的心情好不起来。

　　2011年年报显示，庞大集团实现营业总收入554.55亿元，但净利润仅为6.50亿元，这一业绩同比2010年下滑了47.43%。上市一年多，庞大股价一路下滑，跌去了80%以上。

　　“除了不做宝马，现在庞大集团旗下高端品牌业务几乎涵盖所有国内一线品牌。”庞庆华颇感委屈，他认为市场并没有充分意识到庞大的真正价值，庞大股价被严重低估。“2011年，我们一口气拿下了17家一汽-大众一级经销商网络的授权，另外还有新增两家进口大众品牌的授权，且新增奥迪品牌经销商授权的计划也已经报批给了厂家。”但市场似乎并不认可他的“单方面之言”，股价一直低位徘徊。

　　提高利润率、刺激股价回升，成了庞大当下的重中之重。2011年之后，庞大将宝押在了融资租赁上。

　　这一事物本不陌生。在美国汽车批量销售中，有35%就是卖给租赁公司的。全球每年的汽车销售额中，采用贷款和融资租赁方式销售的汽车，占到全部销售额的70%以上。但在中国，由于金融准入的限制，汽车业的融资租赁还是新兴事物，其金额还不足销售额的千分之二。

　　庞大对此似乎早有准备。2010年8月，其融资租赁业务正式开展，当年应收贷款1.8亿元，收入730万元，收益率达到了4%。对于汽车经销行业，这是一个非常乐观的数字。

　　“我们目标是每天金融业务规模要达到一个亿，年业务规模要突破300亿元。”在不同的场合，庞庆华信心满满。

　　2011年，庞大集团将庞大乐业的注册资金从1.7亿元增加到5亿元。2011年年底，庞大融资租赁应收款猛增至42亿元，年增幅高达22倍。

　　庞大几乎是在“背水一战”。大量融资业务的开展，最为直接的就是加剧了公司的现金流紧张。对于资产负债率一直居高不下的庞大而言，已经不可能拿出这么多资金。顶着各种巨大的非议，2012年上半年庞大连续发行了38亿元的短期公司债和中期票据，其后不久，公司又通过决议发行不超过25亿元的短期融资券。

　　融资租赁似乎给了庞大一份丰厚的回报。2011年财报显示，其手续费和利息收入为39820万元，增长了3522%。当年利润6.5亿元，此项收入几乎占了3/5。

　　前景可期，但一场“诈骗门事件”却不期而至。

　　2012年初，有媒体称，庞大集团在2010年至2012年里，以签下空白合同的诱骗手段与购车人签订《融资租赁合同》，通过将购车转变为租车的手段牟利。而后这些“感觉受骗”的车主们相互在网上留言、加QQ串联，可统计出的涉案车辆超150辆，遍布全国12个省市，涉案金额超6200万元。

　　对所谓的“诈骗”指控，庞大起初不以为然。庞庆华称，有一个时间最长的维权车主已经闹了将近五年了，每年都会发生，而且都已经经过法律判定，庞大胜诉、败诉的都有，“我怀疑，这是有人在背后策划、操纵的。”这样的表态似乎彻底激怒了“受到伤害”的车主。8月20日上午9点，庞大集团在总部召开2012年第二次临时股东大会，从网上查到会议公告的车主们直接冲到了会议室，双方由此激烈交锋。而后经当地一位公安局长现场调停，庞庆华才得以脱身。

　　8月28日，庞大集团不得不专门召开了一场新闻发布会。会上，庞庆华断然否认庞大有空白合同的存在，不过他语气有所缓和，“许多车主前来仅是闹事，由于客观原因不能按时还款的，我们可以宽限。”

　　他表示，签约有风险，租赁需谨慎，若确有庞大欺诈和违法的证据，他个人将出10万元予以奖励。

　　但这并不能平息车主们的怨气，他们有些叫嚣地表态，会一直将维权进行下去，并且拒绝再按期支付贷款。对于这些“文化不高、认死理、对法律风险认知不足”的车主，知情的人士称，庞庆华非常恼火。

　　而在业内一些专家看来，“庞大的融资租赁实乃不得已而为之，作为一家上市公司，在股民对业绩苛刻的要求下，庞大需要靠融资租赁来撑过这个坎。”根据证监会的规定，上市第一年的公司，一旦业绩下滑幅度超过50%的红线，公司以及公司上市保荐机构瑞银证券都将会受到处罚。

　　但融资租赁模式同样风险重重。一旦出现类似车主无力承担租金而违约的问题，庞大集团法务部负责人也承认，所购车辆如果通过法院折价拍卖，必然会给公司带来损失。

　　“很累，但庞大会坚持下去。”庞庆华如是表态。

　　弱势的博弈

　　准确地定位，庞大只是一家汽车经销商，一家烙上庞庆华个人特点和气质、销售额达数百亿元的重量级经销商，有着数十家汽车品牌的经销授权，并在超过20个品牌上做到了全国第一。

　　在不同的场合，庞大集团被称为“汽车经销界的国美”。

　　庞庆华并不认可这个说法。他解释道，“谁会成为中国汽车业的国美？这个问题不要再问了，它是个伪问题。”在庞庆华看来，很多汽车厂商不希望自己的产品在大卖场里像卖菜一样，他们要保护品牌的尊严和文化。一部车所承载的公司文化、对消费者的个性表达、对车主的象征意义与家电产品完全不一样。

　　2005年，国家出台《品牌汽车销售管理办法》，明文规定，实施汽车的品牌销售授权制，同一品牌的销售范围以及经销商的权利义务等可由汽车生产企业自行确定。尽管《办法》制定者声称其出发点是为了更好的体现为消费者服务的宗旨，但客观造成的后果是，这一办法助长了厂家在产销链条中居于绝对主动地位。庞大虽有国美之形，实际上并无国美之实。无论商家多么殚精竭虑，它们到头来依旧难逃为厂家“品牌做嫁衣”的命运。

　　斯巴鲁，无疑就是这样一块隐隐作痛的伤疤。

　　斯巴鲁是日本富士重工旗下的一个中高端汽车品牌，早在1989年，富士重工一度试图以技术合作的方式涉足中国汽车市场。但命运多舛，与国内企业的合资经营而后陷入僵局。

　　直到2004年靠全进口的斯巴鲁轿车才在中国市场上市，但贻误战机以及品牌知名度缺乏的现实处境，让这个本有着优良制造血统的小众轿车遭遇瓶颈，虽然在全球斯巴鲁年销售量过80万台，进入中国当年，一辆车都未卖出。

　　正因如此，在国内已有名气的庞大集团被邀请到斯巴鲁的总部参观，在邀请方热情的介绍下，庞庆华看到了斯巴鲁高性能的对撞实验演示。有着过人商业嗅觉的庞庆华当即拍板，决定成为这一陌生品牌的代理商。

　　这一决策事后被看做是最为成功的一次决断，成为中国21个省市总经销商的庞大集团很快在“批发+零售”的销售模式上尝到了前所未有的甜头。2008年，庞大集团旗下斯巴鲁的销售超过3万台。2009年，庞大轿车业务利润为9亿元，斯巴鲁板块就贡献了7亿元。2010年，斯巴鲁业务利润约4.8亿元，更是占公司利润总额的近四成。高峰之时，庞大销售斯巴鲁单车毛利一度达4.53万元，这是一个几乎令所有经销商流口水的数字。

　　但问题也就在于，当庞大以一己之力将斯巴鲁做大的时候，厂家也开始难以忍受经销商“独大”的局面出现，它们绝不愿意看到“押注过于集中的风险”。

　　长期以来，斯巴鲁在中国市场的销售几乎由庞大集团、上海安吉以及东莞意美三家代理商“垄断”完成。恰由于“三巨头”存在，市场反映非代理商直营的斯巴鲁经销商难以得到支持。

　　同时，在终端市场上，售后成本居高不下一直是斯巴鲁的难题。由于三大代理商缺乏在华建立售后备件库的动力，“一个零件从日本配送，需要等待至少45天的时间”。从2010年开始，斯巴鲁在华增长已趋于缓慢。2011年相比2010年仅增加了60辆。2012年前9个月销售更是下降一成左右。

　　大势所趋的是，从2006年开始，宝马、沃尔沃、宾利等进口车品牌相继收回了渠道总代理权。

　　庞大集团似乎也难以幸免。“在去年上海车展上，斯巴鲁相关领导就跟3个总代理商开会，说要收回总代理权，斯巴鲁单独成立销售公司。”庞庆华透露。2012年底，斯巴鲁与庞大的合作即将到期。而为了经销斯巴鲁，庞大自建了超过60家4S店，投入超过10亿元。

　　即便劳苦功高、销售占据半壁江山，庞大似乎并不能阻止斯巴鲁收权的行动。2010年，市场传出，斯巴鲁将和奇瑞合作联合造车，同时成立新的销售公司。该消息甚嚣尘上，不过最终计划搁浅。迄今，对要否收回渠道上厂商双方三缄其口，关系空前微妙。

　　“我做梦都想和斯巴鲁在中国合作成立销售公司。”庞庆华颇感无奈，“但我们只是经销商。”

　　换句话说，届时厂家若收回经销权，他爱莫能助。

　　脆弱的资金链

　　庞大集团其实一直过得并不轻松。

　　钱，是每一个汽车经销商、尤其是快速扩张的经销商的难言之隐。汽车经销商通常面临着这样的现实状况，从上游厂家购车必须现款，而为了获得厂家更大的授权，他们通常采取而不得不采取《办法》中鼓励的开4S店模式来运营，而每家4S店的平均投入在一两千万元以上，庞庆华自嘲，“有些企业贷款一个亿的资金就能运转良好，可是我这里一个亿还不够我一天的流水。”

　　但即便如此，经销商的风险却无处不在。

　　自2008年6月开始，由于金融危机的冲击，中国汽车市场急转直下，所有汽车经销商们措手不及。银监会旋即对汽车贷款发出风险提示，金融机构开始重点防范汽车经销商的贷款。当年调查显示，80%以上身处市场一线的汽车经销商面临资金匮乏、经营亏损的压力，43%的经销商面临资金断裂或被兼并的考验。2009年6月，北京地区最大的汽车经销商之一众义达集团因为资金链断裂轰然破产，业内震惊一时。

　　“卖出一批车，还上贷款，公司才能正常运营；否则资金链就会断裂。一旦新车销售持续下滑，资金回笼速度放缓，很多经销商限期内也无力偿还巨额贷款。”某汽车经销商大倒苦水。庞庆华也一直希望，能为企业搭建一个良好的融资平台。

　　庞大瞄准了上市。2004年，还是称冀东机电的时候，公司即为证监会提供财务审计报告而做了准备，按照规定披露自己的盈利状况。一度庞大集团又试图转道香港联交所上市，依旧折戟。2008年5月，庞大集团递交了上市申请材料。不过一直未曾获批。

　　庞大的商业模式并不被看好。在得知庞大集团意图上市的目的后，一家证券公司的汽车高级分析师把它看作笑话：“汽车经销商集团一无汽车品牌、二无土地、三无核心技术，这些都是别家的东西，拿什么来上市？没有哪家券商或投行愿意去做这些经销商的承销商。”一语道破实情。

　　即便2010年财报显示，庞大集团净利润达到了12.43亿元。但上市之门依旧紧闭。

　　2010年3月26日，大连中升集团控股有限公司(00881.hk)作为首家IPO的汽车经销商集团，在香港成功上市。上市后的大连中升通过收购等手段，在不到一年的时间，由上市前的40多家经销商扩展到将近100家。这让庞庆华非常羡慕。

　　好在一年之后终于迎来转机。2011年1月14日，“庞大集团”A股上市通过了证监会发审委的审核；根据流程，4月18日“庞大集团”进入网上申购，成为中国大陆首家登陆A股市场的汽车经销商集团。

　　但招股书一经发布，庞大立即引来了一片非议，而后陷入了汹涌的“财务风险论”的漩涡中。

　　“吹毛求疵”的股民们在招股书上发现，作为汽车经销商集团，庞大集团中高端品牌较少，固然是斯巴鲁北方市场代理商，同时拥有奥迪、奔驰、雷克萨斯、讴歌等多家豪华品牌店，但高端品牌收入在集团总销售收入中，占比只有5%左右；更重要的是，它让更多的投资者看到，庞大所谓的高速扩张却是以“命悬一线”的财务风险作为代价。截至 2010年上半年末及2009年末，庞大资产负债率分别高达89.98%及 84.03%。另外，庞大还过度依赖银行贷款：截至2010年中期和2009年年末，公司的计息负债总计分别高达84.78亿元和46.83亿元。

　　喧嚣的质疑下，庞大上市可谓惨淡。2011年4月28日，庞大开盘即应声下跌，当日跌幅达19.22%，这一开盘跌幅更是创下了A股施行网上申购以来的破发纪录。

　　略感欣慰的是，此次上市让庞大集团募集资金63亿元，扣除各项发行费用，比计划的18.5亿元，实际超募了41.89亿元。这是一个看起来非常不错的数字。

　　但这并不能缓解庞大对资金渴求的燃眉之急。而后有媒体指出，庞大集团的上市不过是一场“圈钱游戏”，经调查后发现，庞大募集的60亿元资金，已经在上市两个月后彻底花光。其中，仅有13.41亿元和4.99亿元继续投入到新增网点和购车款中，剩下资金中超过14亿元被用来偿还银行贷款。

　　到了2011年10月31日，庞大集团再发公告，称已获中国证监会的批复，拟向社会公开发行面值不超过38亿元的公司债券。更有消息佐证，2011年12月23日，庞大集团一度发布公告，拟向关联方唐山市冀东物贸集团出售22处房产，以换取1.75亿元的现金。种种迹象表明，庞大的资金链紧张可见一斑。

　　相比于一般的流通企业资产负债率在60%左右，庞大集团却远高于这一数字，截至2012年9月，其资产负债率依旧在70%以上高位徘徊。“这不得不让人有所担忧，如果经营状况出现突变，巨大的负债规模随时可能转变为巨大的偿债风险。”一位财务分析师如是提示。

　　阻在上游之外

　　庞庆华不可谓不辛苦操劳。他常常工作至凌晨两三点，基本上没有休息时间，可谓拼命，他是整个公司最忙碌的人。

　　上市路演时，庞庆华向股民承诺，将再复制一个高利润的斯巴鲁模式。

　　“上游厂家利用经销商之间的竞争压库、单方面收取保证金等暗箱操作情况比比皆是，当遭遇市场波动时，一般都是经销商在做‘炮灰’，经销商的权益得不到保障，很难和整车厂家争取自己的权益。”在谈到这个问题时，庞显然有些激动。从去年4月28日上市至今，庞大股价缩水幅度已经超过了80%，“究其原因，投资者对处于弱势地位的经销商发展前景不看好，是个关键因素。”

　　所谓“销而优则产”，庞庆华希望，即便庞大并不具备造车资质，也可以通过曲线造车的方式进入上游，他一直在试图打破这种不平等境遇。

　　2007年，冀东物贸便与中国重汽合作在越南投资生产重型卡车；2010年7月，北汽、庞大曾计划与斯巴鲁成立合资公司实施造车计划，但此事最终因奇瑞与斯巴鲁合资的尘埃落定也不了了之。

　　直到萨博的出现。

　　2011年5月16日，庞大集团突发公告，称与萨博汽车、世爵汽车签署了《谅解备忘录》，就在中国设立合资公司以及参股世爵汽车事宜上达成一致意向。萨博汽车是Turbo技术的鼻祖，由于营销滞后及经营不当等原因，这个有着瑞典皇家血统的轿车品牌深陷亏损，濒临破产。鉴于此，其控股股东世爵汽车到处向人兜售萨博，有着巨大市场潜力的中国汽车企业们无疑是最佳买单对象。

　　庞大的行动堪称闪电。从谈判、订婚、下礼金，几乎一气呵成。有记载如下：庞大汽车甚至没有进行过股东大会表决，而为并购萨博而专门召开的董事会，甚至也进行得过于仓促和潦草。召集会议的书面通知5月15日才匆匆发出，有不少董事会成员甚至来不及赶到现场，导致了这次会议只能通过通讯方式召开。

　　5月16日，签署《汽车销售协议》的当天，庞庆华便将3000万欧元打入萨博的账户。5月27日，庞庆华带队前往瑞典考察，回国后，庞大集团对于萨博制造上的水准表示认可，又打入1500万欧元的汽车预付货款。

　　“从表面看，我是一个特别随和的人，没有什么架子，但到关键时刻，对于原则性的东西，我寸步不让，是很能咬牙的。”庞庆华曾对媒体这样形容自己。

　　一度有媒体请教庞：“人可能会因为成功而固执已见，由于固执已见有可能导致决策偏差，您有什么好的建议？”

　　庞如是回答：“自信是人成功的必然要素。作为企业家在关键决策时不能太顾左右，即使打雷都没用，如此才能拼出一条路来。”

　　庞庆华坚信投向萨博的4500万欧元，不会就此打水漂，他认定，“萨博从根本上来说没什么大问题”。

　　外界哗然。对于四起的指责庞大“烧钱”和“草率”的举动，庞大集团董事会秘书王寅解释称，庞大只是以汽车预付款的形式付给萨博，“参股萨博，我们并不是为了获得制造业的牌照，而是想巩固庞大集团作为萨博经销商的地位。”王寅称，为了迎娶萨博，2011年庞大还将在中国建20~30家萨博专卖店，很显然萨博具备再造斯巴鲁的条件。

　　当然，一旦成功，庞大集团或将改变中国汽车产业链的游戏规则，成为第一个可以和整车企业叫板的内地经销商巨头。

　　“如果萨博都活不了，获得经销权又有什么用？”汽车分析师贾新光认为庞大忽略了这样一个最基本的前提。

　　尽管庞大集团和世爵方面打得火热，萨博的实际控制方通用公司，始终不同意收购计划，几经波折，并购毫无进展。历时近8个月的煎熬后，庞大集团发布公告称，萨博汽车于12月19日向瑞典维纳什堡地区法院申请破产，公司决定停止收购萨博汽车的交易。当日，庞大的股价应声下跌7%，庞大集团也成为2011年上市以来表现最差的新股。

　　而后在外界漫天的指责声中，庞大就此事有些身不由己的表态，“投资萨博失败只是个案，庞大集团不会因此改变拟通过参股汽车制造商来提高汽车经销商话语权的战略规划。”

　　在付出了4500万欧元的沉重代价后，庞大依旧未能撬开上游这扇紧闭而遥远的大门。

　　扩张瓶颈

　　扩张，依靠规模效应提升业绩，是所有汽车经销商的重中之重。有的时候，它也是不能承受之重。

　　庞大集团为上市后设计的整体发展战略是：以长江以北区域为重点，以国产轿车、卡车、微型车及进口汽车(斯巴鲁)四大板块为核心，未来两三年经销区域从华北地区向东北、西北区域，以及河南、山东等省份扩张。在庞庆华的规划中，2011年，庞大集团将新增400家4S店，在竞争愈加激烈、销售环境越加严峻的当下，他希望“品牌上升、渠道下沉”。

　　并购4S店，是庞庆华一度亲睐的扩张方式。他的理解是，收购现有4S店比新建一家成本要低一些，而且在有些地方只能收购，不能新建，因为汽车厂家在当地已经不再批准建设新店。自2009年起，庞大在齐齐哈尔、呼和浩特、云南、山西、锦州等地相继并购了一批4S店。

　　但庞大的并购并没有带来想象中1+1大于2的结果。或有被并购方要求参股，这本身与庞大“股权高度统一”的理念相违背；或被并购的4S店大多在当地，盘根错节的地方关系令庞大的管理模式难以落地。庞庆华显然希望以他的文化为主导，“我不排除与任何人合作，但是以谁的文化为主这是关键。”现在的他极力主张自建的方式。

　　但自建本身存在极大的风险。建一家4S店，从立项到选址、修建，至少需要两年左右的筹备期，而国内的汽车行业，在迎来2008年至2010年的三年井喷后，车市行情转冷，市场急转直下。以最核心的斯巴鲁数据为例，从2008年~2011年，庞大销售斯巴鲁的毛利率已从23.5%降至18%，3年时间下降了5.5个百分点。

　　2011年，庞大集团经营网点急剧攀升到1257家，营业收入同比增加3%。与营收微增不相匹配的是，庞大集团2011年各项费用却大幅增加，三项费用总额达到49亿元，同比增加20%。管理费用更是大幅增长42%，管理成本的上升使得庞大净利润率仅为1.2%，较2010年的2.31%已是减半。

　　这年，庞大新增4S店数量仅为264家，大大低于原计划以及券商预期，庞大集团承认，是“公司近几年最为严峻的一年”。

　　“我建的店越多，我的利润却越不好看，规模扩张并不能换来想象中的利润，这就叫发展之痛。”庞庆华颇感无奈。他举例，两年前，庞大集团在秦皇岛买了块地做汽车工业园，该地一年的财务成本是900万元，而庞大集团秦皇岛分公司一年才挣800万元，“所以还得放慢脚步，运用好有限的资金，有选择地做。”

　　他把希望寄托在了高端品牌上，高端品牌利润空间大、产品附加值高，按照庞庆华的设想，“希望未来高端品牌收入超过集团收入的30%。”

　　庞庆华举例，庞大集团上市时，公司共有3个奔驰店、3.5个奥迪店、1个进口大众店，现在该数据则提升至40个奔驰店、11个奥迪店和11个进口大众店等。庞大一系列“拔高”的动作还包括联手有着“奔驰头等舱”之称的巴博斯在中国25个重要城市建立经销商营销网点，销售改装奔驰轿车；以及与新星汽车合作，计划在全国开12个奔驰品牌专卖店等。

　　但迅速增加的4S店，王寅承认，“庞大的扩张集中在2010年和2011年，但这些新建店短时间内难以盈利，即使在今年，这些新建店也难以进入正常运营周期。”

　　业界对庞大的逆市扩张计划也表示担忧。汽车经销不比制造业，它需以实实在在的交易行为才能产生利润，车市低迷，这本身需承担极大的风险，另外扩张需要大量的现金，以庞大目前的高负债经营，会不会就此成为压垮骆驼的最后一根稻草？

　　2012年9月，面对媒体采访时，庞庆华不得不承认，“庞大的库存很大，大概整个集团在100亿元左右。”他坦陈，经销商日子不太好过，从全国来看大经销集团都不好过，在这种情况下卖店的很多，关门的也很多，50%的经销商都会亏损，“这一个是非常可怕的数字”。他称，“今年建店速度将继续放缓，预计全年4S店建设规模将缩减至150~200家。”

　　事实上，这个企业从不缺乏激情、勤奋、创新，但汽车经销商与生俱来的定位局限，在其愈加壮大自己的同时，也让自己伤病累累。它坚韧但一直带病上路，虽然这些病普通无奇但却难愈，或许只能说这就是某种宿命。