善意指针：产业链共赢计划

　　模式逻辑：在饱和竞争、行业利润相对偏低并相对稳定的市场环境下，产业链主导企业只有主动合理安排产业链各环节利润，使多方共赢，并真诚帮助各环节深挖利润潜力。使各环节利益最大化，产业链方能获得健康发展，主导企业方能获得持续稳定的最大回报。

　　真诚和善意，也有一种独特的商业价值。换言之，只要更多地为别人着想，自己就能获得更大的利益。

　　从“新利润观”到“效率分享计划”

　　国内最大也是全球最大的水产饲料企业通威集团董事局主席刘汉元认为，他在饲料领域里考虑的一切问题，都是一个问题：“怎样在行业整体利润率不高甚至非常低的情况下，将通威做得风生水起？”他提出了一个“新利润观”，即“超出行业平均利润水平以上的附加价值当中的一部分，才是通威的利润。”即，你的利润中超出行业平均利润的那一小部分中的一部分，才是通威的利润。换言之，如果你的利润只是行业平均水平，你就基本无利润。

　　这意味着什么？意味着通威必须创造性地挖掘整个产业链的潜力，把每一个环节做到极至。一个年销售400多亿元的公司，要做出小企业的活力。对此，刘汉元有一段精辟的讲话：

　　“只有效率优先，你才能在市场上有竞争能力，说一千道一万，你管理再规范，只要低于行业平均效率你就会被淘汰出局，所以我们对每一个员工强调的是，你的效率是否高于行业的平均水平和社会的平均水平。这个问题实际上很好理解，等于平均水平，企业和你就只能吃平均伙食，那企业还有什么杰出和卓越可言呢，你还有什么能力去不断扩大再生产，实现你的战略目标呢？肯定没有。员工个人的收入也上不去。因此你要优于平均水平。

　　“在这种情况下，每个员工就想，我不是做没做事情的问题，而是我做的事情是不是比别人更好，比行业平均水平更高的问题，这样我才算是人才。所以这种文化对大家的行为起到了很大的作用，调整了每个人的心态，调整了每个人比较的参考点，让每个人知道，自己在追求什么，在干什么，应该干成什么样的标准，才符合企业生存和发展的需要。

　　“为了实现提高效率，2004年我们开始了未来三年的效率分享计划，提出了一个相当高的‘效率分享比例’，即每个人都参与算账分钱。你在岗位上的工作比行业平均水平提高了多少效率？你的部门比行业平均水平提高了多少效率？同样的投入你比行业平均多产出多少？算出来之后，你可以在超出部分中分享30%~50%的比例，利润你拿走，其余是企业积累的。真正做到这一点，企业在行业里就会不断领先，不断地走在前沿。”

　　战略选择：“大当家”要“当好五个家”

　　那么，提高效率只是提高通(微博)威自己的效率吗？显然不是，得是整个产业链。这里涉及怎样处理好通威与产业链上下游关系的问题。在整个产业链体系内部，针对休戚与共的上游下游伙伴，合作关系该怎么处理，才能使通威的路走得更稳更正确？

　　通威的“新利润观”非常明确地表明了只有产业链上的合作伙伴如养殖户、经销商获得超出行业平均价值赚到更多钱之后，通威才能获得利润。按照这样的理念，通威确立了自己的战略定位，“当好五个家”——

　　①当好原料供应商的家。要站在供应商的角度，思考如何给他们合理的利益；

　　②当好企业的家。考虑通威自己的利益，这很正常；

　　③当好经销商的家。你得考虑给经销商一个让他们满意的利润空间；

　　④当好养殖户的家。得考虑养殖户用你的饲料是否能实现最大的效益；

　　⑤当好消费者的家。为消费者的食品安全问题负责，同时用你的饲料养出来的鱼和畜禽的肉要好吃，营养要够。

　　“只有参与各环节实现‘多赢’，而不是相互倾轧、压榨，你才能在饱和竞争环境之下的某个商业生态链(产业链)中生存下去，否则这个生态链就要断裂，作为这个生态链的操控者，你的损失就会最大。如果安排好各个环节的合理利润，大家遵守游戏规则，就可以齐心把蛋糕做得更大。

　　也就是说，通威时刻都得扮演着其他四个角色，将心比心，考虑怎样才能让他们赚得更多。只有让他们都满意了，通威自己才能持久地、长期地赚得最多。”

　　其中最为重要的，是要为养殖户当好家，因为他们是最直接又最大宗的用户，更是产业链转化的关键环节。对此刘汉元有一个“饭碗理论”：“谁引导农民致富，谁就和农民一起致富；谁抢农民饭碗，谁就没有饭碗”，为此通威确立了一套“确保用户获得最大经济效益的质量方针和质量保障体系”。

　　对这样的理念，刘汉元说了一番大实话：“我们经常说，你在给农民碗里添油加肉，实际上不是你有多高尚，而是你本身长期生存的需要。一旦农民认为你成天是在同他竞争，成天在损害他，抢他该获得的那部分利益，那谁还愿意做你的用户？谁还忠实于你呢？所以在市场条件下，不是因为你高尚而高尚，而是因为你本身生存的需要迫使你要有起码的高尚，你才能够长期生存。”

　　这似乎印证了“经济学之父”、最伟大的英国经济学家亚当·斯密的观点：“当人人都自私之时，整个社会就会变得有活力而且高尚。”因为经济人具有两个特点：一是自私，二是理性，这决定了他们会本能地站在让自己持续获利的动机之上，制定让参与者都获利的游戏规则，同时利益各方能相互制约并遵守游戏规则。

　　因此，通威为了让自己利益最大化，就愿意在合作伙伴身上，投入巨大的成本。

　　通威如何“当好五个家”？

　　有了这样的思想基础和理论基础，我们来看看通威是如何“当好五个家”的？

　　供应商都是国际大佬或国有粮油企业、提供维生素的药厂等，安排好他们的利益自不必说；当好消费者的家，则是你的饲料里面不能添加任何违禁药物，做全产业链的通威对整个生产过程严格监控，就能养出高品质无公害的鱼和畜禽。

　　通威特别要当好的，是经销商和养殖户的家。对于自己和二者的毛利，都不能太高，也不能太低。通威在财务上的安排是，通威毛利10%左右，养殖户14%~15%左右，经销商5%~6%左右。其中经销商风险最小，因经销商货的周转量大，快速，一年周转个三五次，投资回报率也能达到20%~30%；而养殖户规模小，承担的市场风险和养殖风险大，周期长，回报则必须高一些；自己10%左右的毛利，净利润只有1%~2%。

　　对于整个产业链的成功与否，保障养殖户的利益是重中之重。

　　对此，通威的具体做法是，安排上千人的业务员，常年流动为终端的养殖户免费提供全面、深入、细致的全套指导服务，帮助养殖户养好鱼，让养殖户赚到最多的钱。“每年生产季节来临的时候，我们每个分、子公司市场部的业务人员会组织起来专门进行市场信息分析，我们叫采行情，走行情。对全国各地的市场信息进行收集和分析、整理，我们的市场信息资源在同行中最为全面及时，预测往往很准确。

　　“我们会告诉养殖户，今年整个市场的养殖格局是怎样的，养殖环境、需求环境、价格走势、产品需求变化是怎样的，比如去年可能养鲤鱼很赚钱，今年可能养鲤鱼的人就比较多，可能就不赚钱了，怎么办呢？分、子公司就给你一个新方案，比如是不是可以考虑养鲫鱼或者草鱼。”这属于信息技术，通过市场分析调整养殖户的生产结构。

　　信息一年提供两次，第一次是年初，3月份养殖季节开始的时候；第二次是每年成鱼上市前，5月份到10月是生长高峰期，这期间进行市场需求和价格的预判，提供给养殖户。也可以考虑在夏天成鱼供应紧张之时，告诉养殖户提前上市，卖个好价钱。

　　平日里更多的是提供服务。一个养殖户今年开始养鱼了，不停地走访到最基层村里的销售人员要帮助他一起记录他从什么时候放的鱼种，放了多少尾，哪几个品种，什么时间放养的，从哪一天开始投喂饲料，每一天喂多少，10到15天要检测鱼生长的状况，长了多少？从3月份开始，东西南北各地不一样，每一个季节什么时间该进行鱼病的预防，预防的时候用什么药物，都进行服务指导。这一是便于养殖户掌握基本养殖技能，二是便于通威从一家一户开始掌握全国养殖户的信息，以利于数据分析。

　　这样做下来，通威就算是“当好了养殖户的家”，保证了养殖户的最大利益。

　　整个产业链上的企业都很乐意看到通威这样做，是因为这样做实现了“多赢”：通威服务并掌控终端可帮助养殖户做得更大更好，经销商就可以向养殖户卖出更多的饲料，通威就可获利更大，供应商也就能从通威处赚到更多的钱。

　　从而使整个产业链像滚雪球一样越滚越大。

　　分配好利益，皆大欢喜之后，仅仅只有1%~2%净利润的通威，该如何当好自己的家？它不能从产业链的其他环节去抢利润，那么，它怎样才能在自己有限的毛利空间里，让自己赚更多的钱？通威的办法，一是企业内部全面推行ERP信息化管理，提高效率；二是实施无所不在的“费用控制计划”，对企业生产运营的每一个细节优化管控。落实到位之后，通威的利润也有大幅提高。这样，通威就有动力把更大的利润空间留给产业链上的其他合作伙伴。