善意指针：善的供应链

　　模式逻辑：通过向富人提供高质量的医疗服务，吸引富人源源不断地来医院看病，从而成功地为穷人的治疗提供充足的资金，帮助大量穷人治好眼盲。同时，鼓励病人通过眼睛银行接受眼角膜捐赠，通过眼科研究机构进行研究，来降低眼科手术的高昂成本。

　　悬壶济世，救死扶伤，是行医者的本分。然而，高昂的治疗费用却使得医疗逐渐成为了富人才能享有的权利。在印度，几亿贫困者中有许多都患有眼科疾病，却因无力负担昂贵的医疗费用，不能及时医治，以致失明。

　　文卡塔斯瓦米医生(Dr.G.Venkataswamy)为了解决这一问题，想了一个办法，开一家医院，向富人提供有偿医疗服务，用赚来的钱给穷人治病。1976年，他从政府部门退休，在印度马杜赖一栋租来的房子里创建了一所只有11张病床的诊所，命名为“亚拉文眼科诊所”，后更名为“亚拉文眼科关爱中心”，这家医院目前已经成为全球规模最大的眼科医院。

　　多重运营模式互为支撑

　　亚拉文医院发展至今，已经是世界卫生组织防盲合作中心，建立了拥有5家医院、总床位数达3600张的医疗服务网络，服务区域以印度南部为主，提供从初级眼保健到高水平专科服务的眼科医疗。

　　它主要分为三种模式：付费医院、免费医院和医疗营。

　　付费医院平均每天接待1400名门诊病人，这里的一切服务都是收费的，包括会诊、治疗、手术及住院。病人既有富人，也有普通平民。收费有差别，比如病房分为6个等级，收费不同，既有一天1000卢比(约155元人民币)的高级套间，也有一天50卢比(约8元人民币)的床位。

　　免费医院平均每天接待500名门诊病人，会诊和手术都免费。也有收费项目，如需要做“人工晶状体”手术的病人，需要支付“人工晶状体”的成本。

　　为了帮助更多穷人，消除可治愈失明，亚拉文医院派出多支医疗队，组成医疗营，进驻贫困地区和那些眼科医院无法覆盖的地区，与当地社区领导者和服务组织合作，提供眼科诊治医疗服务。在医疗营，一切都是免费的，包括将病人从医疗营转移到医院的费用。

　　在上述三种模式之外，亚拉文医院还提供远程眼科网络(ATN)，使更多的人可以通过远程网络进行医疗咨询，享受医疗服务。

　　与此同时，亚拉文医院还广泛地建立眼科普查营，从而建立了覆盖面广的社区医疗网。在这个医疗网的支撑下，亚拉文医院每年举办1500余次眼科普查营活动，已筛检人数达9000多万，占主要服务区域总人口的40%。在亚拉文医院所施行的手术中，约32%的患者是通过普查营收住的。同时，亚拉文医院还大量建立社区门诊中心和IT技术配置的眼保健中心，为农村人口提供长期的、持续性的眼科医疗和保健服务。

　　除此之外，亚拉文医院还很重视医护人员的培训，它和狮子会亚拉文社区眼科学院(LAICO)已开办了35次系统性的培训课程，并专门设计了很多针对性的培训课程。LAICO是亚洲首家眼科培训机构，其宗旨是“在全球通过眼科教育、培训、公众科普、咨询、研究和宣传等方式，为预防和控制失明做出贡献”。通过与多家眼科医院和非政府国际组织协作，LAICO开始以设计课程、参与拟定各医院的发展战略并指导实施方案等方式向全球推广亚拉文医院的经验和模式。这种指导实践的结果往往可以使被指导医院的产出在两年内翻番。LAICO现在已经对印度和其他一些发展中国家的205家医院进行了此类指导和模式推广。迄今为止，已经有2250名眼科医生得到了基础眼科学和各眼科专科领域的培训。

　　业务系统良性循环

　　亚拉文医院的业务系统中主要包含三类利益相关者：富人、承担得起医疗费用的平民和承担不起医疗费用的穷人。

　　亚拉文医院针对这三种客户，设立不同的医院类别，提供不同类型的服务。在收费医院里，亚拉文医院对不同质量的服务确定不同的收费标准。富人可以支付更高的费用以换取高质量的治疗和服务，平民可以以一般水平的付费换取大众质量的治疗和服务，而免费医院和医疗营虽然不需要付费，但是需要等待和排队，每天接诊的病人数量也非常大，所以一般只有付不起医疗费用的穷人才会选择这种方式。

　　在业务系统的外围也存在着医生、社区、世界其他高校和眼科研究机构、亚拉文医学研究基金、眼睛银行、发展中国家非营利机构等利益相关者。医生在亚拉文医院接受培训，并通过远程眼科网络同世界其他高校和眼科研究机构进行交流，提高自己的水平；社区同亚拉文医院进行合作，广泛地建立社区眼科普查营、门诊中心和眼科保障中心；亚拉文医学研究基金为亚拉文的眼科研究提供资金，而眼科研究所发明和制造的低成本医疗用品和药品，则会被捐赠给发展中国家非营利机构，眼睛银行则接受眼角膜捐赠。

　　亚拉文医院的业务系统如图所示。它的利益相关者之间，富人付给医院的钱，恰好是给穷人提供医疗服务的资金来源。同时，亚拉文医院还通过眼睛银行接受角膜捐赠，通过眼科研究机构进行研究，来降低眼科手术的高昂成本。

　　关键资源能力保障运营

　　确保亚拉文医院能够维持稳定持续现金流的，就是亚拉文医院所具备的关键资源能力。正是亚拉文医院的这些优势，使得富人和平民源源不断地走进亚拉文付费医院进行治疗，从而保证了医院的收入，让免费医院和医疗营得以运营下去。

　　亚拉文医院最关键的资源能力在于其拥有“顶尖的医生”。创始人文卡塔斯瓦米医生是非常知名的眼科专家，退休前是一所教学医院的眼科主任，每天能高质量地完成100多例白内障手术，人们亲昵地称他“V医生”。

　　亚拉文医院的手术医生可在五六个小时的工作时间内完成30～40个白内障手术。在印度，一名眼科医生每年平均做400例白内障手术，与之相比，亚拉文医院的医生年白内障手术量高达2000例，却依然保持手术高质量。从1976年成立到2005年，亚拉文眼科医院(包括分院)共有门诊患者1 950万人，施行手术250万例，如此大数量的手术使它成为世界上最大的眼科医疗机构。亚拉文的高效率来自于有效的运行体系和工作流程，因此它可以提供患者能够承担的医疗服务，它们是低价甚至是免费的。

　　亚拉文医院还拥有很多知名眼科教授，其中很多人担任国外的兼职教授或担任印度全国专业学会的负责人，他们多是亚拉文医院的领导层。这保证了亚拉文高质量的医疗服务，例如手术的感染率指标，英国是万分之六，而亚拉文是万分之四。

　　亚拉文医院另外一个关键资源能力是其门诊的服务意识和能力。高质量的一站式门诊服务可以保证亚拉文医院高效的运转。

　　亚拉文医院之所以能够成功地实现一站式服务，首先是因为从管理人员到员工都很重视门诊流程的优化重组，其次是因为坚持以人为本的服务宗旨，树立起“一切为了病人、一切服务病人”的服务理念。门诊各区域合理的布局，奠定了提供一站式服务的基础。病人就诊过程中的每个环节均有导医陪同。病人一进入医院，工作人员就主动上前迎接，有序地进入挂号区(分为首诊区和复诊区)，挂号完成后，病人在候诊区等候，累积10位病人后由护士带领前往诊疗区。护士根据普通门诊各个诊室的就医情况将病人进行合理分诊，病人门诊病历放置于诊室外的就诊秩序盒里，病人在候诊区候诊，各个诊室的护士有序地安排病人就诊。普通病人在整个普通门诊诊疗单元里即可以完成整个诊疗过程，各专科疾病病人或在普通门诊遇到特殊病人，由护士将病人带往相应专科门诊进一步治疗。专科诊区另外收费，享受专科诊疗服务。有效避免病人在各个楼层盲目无助地来回奔波，便于病人转科和各专科之间会诊处理，减少病人不必要的手续费及路程，切实为病人提供方便快捷的优质服务，同时节省诊疗费用。另外还设立了一些关爱服务设施，如行李寄存处，为病人提供便民服务，就诊无后顾之忧；护士咨询处，能随时解答就诊须知，使病人方便快捷地达到目标，缩短病人就诊时间。

　　亚拉文医院还有一个关键资源能力是其研发医疗用品的能力。Aurolab是亚拉文进行眼科产品研发生产的基地，由非营利组织投资，目的是研制和生产成本较低但品质很高的眼科器械、药品和耗品，供应给发展中国家。最初Aurolab的主要产品是人工晶状体，后来发展到手术缝线、眼药等。其产品现已出口到世界120多个国家，并获得ISO9001∶2000证书和CE、FDA和GMP的认证。近来，Aurolab已合作开发较低成本的“绿激光光凝剂”，用于糖尿病视网膜病的治疗，价格大大低于市价。在发达国家，一个白内障手术通常需要3000美元，其主要成本来自于“人工角膜”等材料。这样高的价格，亚拉文无法长期承担。而解决这个问题的办法，则是除了设立眼睛银行接受眼角膜捐赠，亚拉文还建立了自己的研发生产机构。其研发的材料，成本远低于市价。比如“人工晶体”，其成本仅为进口价的十几分之一。亚拉文因此将手术成本大幅降低，白内障手术的平均成本仅为25～30美元。

　　除此之外，亚拉文医院在保证手术质量的前提下，还通过以下途径节省成本。

　　(1)独特的护士培训方式：选拔中学毕业生，两年时间内分四阶段培训。

　　(2)高质的小切口白内障手术的护理配合：每一操作须经3个月的严格培训；特有的亚拉文“接台方式”；重视人员控制及术后清洁、灭菌，术后感染率低于0.04%；规范化、流程化的管理。

　　(3)大量、低耗的手术管理：深入偏远地区收集患者，各个环节节省成本，充分利用护理人员进行A-SCAN、屈光、术前球后麻醉等操作。

　　这些独特模式，也构成亚拉文医院的关键资源能力。

　　亚拉文医院发展很快，据美国《财富》杂志文章，近年来，亚拉文每年的净资产收益率都在75%以上。亚拉文医院平均年门诊量达1721898人次，日门诊量达1000～2000人次。

　　亚拉文医院优质的医疗和服务，吸引了许许多多的富人和平民去付费医院就诊，这使得其不仅有充足的资金帮助免费医疗的穷人，还有能力进一步扩展自己，使自己有能力扩大规模，从而帮助更多的穷人。