“快消品企业，一开始是老板痛苦，天天几十上百的审批单，后来老板把重担交给了营销总监，于是营销总监开始痛苦，就把责任分解给了大区经理或者助理，于是就有了管理方式最简单，费用使用最自由，结果最不可预测这句话。大多数的企业都是凭着老板的一支笔，或者营销总监的‘超级大脑’在管理这笔巨大的支出。”国内管理咨询公司AMT咨询消费品行业线专家黄培表示。

据AMT咨询研究,大多数企业的营销活动与费用管理会存在以下四方面的问题：

1. 预算制定薄弱。

预算是财务和业务和谐的基础，财务是紧盯指标关注绩效的，业务是冲锋陷阵关注销量的。不能奢望普通销售人员会以利润为核心开展工作，一定要有预算为指导，很多企业有投入产出比（费销比），这其实就是通过预算来指导业务的一个例子，但是仅仅将费销比来做预算远远不够。

市场有成熟市场与新兴市场的差别，产品有新产品与老产品的区别，费用有各种不同的类型，有的支持终端形象，有的支持促销。以上种种都是关乎业务开拓的核心问题，没有预算的指挥棒，业务就如同脱缰的野马。但百分百的预算控制也不合理，毕竟市场竞争瞬息万变，KA渠道、竞争对手、经销商、直营体系都在不断发生变化，因此变化与灵活性也必须考虑，“有指导，有控制，有灵活”是预算制定的艺术。

2. 费用审批缺少数据支持。

老板们批费用有时候是模糊的，到底应该花多少钱？到底能拉动多少销量？于是只有凭经验给费用打八折。群众绝对是充满了智慧的，按照125%的比例提报费用，一定可以得到满意的批复数字。审批的过程就是“管理者”与“灰色收入者”斗智斗勇的过程。其实这个步骤有着巨大的改善空间，但改善的前提是数据的支撑。促销前平均销量、促销后的销量、历史促销记录、活动费销比这几项是关键指标。为了合理衡量这几个指标，还需要经销商的基本数据、门店的基本数据、活动的基础数据、费用的基本数据，有了这些数据再加上分析模型，审批人就可以做到“手中有数据，决策有依据”。

3. 费用执行情况模糊。

某企业有两大类线下营销费用：促销费用与终端建设费用，其中终端建设费用的使用比较复杂，必须提供终端的照片等资料供市场部审批。于是有趣的现象发生了，前9个月促销费用的使用达到了95%，而终端建设费为5%。而到了12月底的时候，这个比例全部达到了100%。难道是前9个月没有开展终端建设么？调查后发现，并不是业务没有发生终端建设费，而是业务经理想办法把前9个月的费用以促销费用的方式核销了，直到促销费用没有钱的时候，才去向市场部申请费用。原因很简单，因为促销费用的使用灵活度和审批都更简单。

这是一个需要平衡的问题：业务员究竟是应该花时间去填表格，还是花时间去跑门店？这取决于企业的规模与管理风格。当企业规模较小时，用人员的绩效能够激发小分队的最佳战斗力，但是当企业规模上去之后，面临阵地战的竞争，就必须要总部从上到下进行指挥，而不是让小分队去独立作战。总部的决策除了宏观的研究，最重要的就是收集一线战场的实际数据。

4．督导监管力度不强。

费用的跑冒滴漏是不可能百分百避免的。不管是直营还是经销商模式都会面临这样的问题。所以有效的督导能够加强活动执行，避免费用的损失。“从专业性对活动给予指导”，“从合理合法性对费用进行检核”，“系统的采集竟品信息”是督导的三方面工作。

我们看到过一个企业的例子，通过督导的方式，节省了20%的线下营销费用（2000万），如何节省？其原理就是采用随机的方式抽查活动，比如某活动说有两个堆头，那么就真的会有人去看。当然这么做是需要成本的，差旅的成本，人工的成本，所以一定是抽查，但是因为遵循了“暗访”的原则，所以是能够起到一定的杠杆效应，放大检查的影响力。