2012(第十届)中国企业竞争力年会于11月9日-10日在北京举行，和讯网全程直播。全国工商联副主席、大连万达集团股份有限公司董事长王健林在主旨演讲中表示，文化产业要发展最最重要的就是创新产业模式，用新的产业模式引领发展，传统的东西不是不可以，但是应该加以改造和提升。

王健林

　　以下为文字实录：

王健林：刚才柳总在台上要求我要始终保持微笑的面容。今天讲讲文化产业创新，文化产业大发展，大繁荣是去年提出的，到现在已经一年的时间了，中国文化发展这一年时间有哪些变化呢？或者做的怎么样呢？总体的感觉，因为六中全会的决定相对是框架性的，具体的各个部分的细则、推广、实施的方法政策也没有出台，所以到现在从我在各地区看，各地政府的交流，包括文化企业的交流，总体的感觉他们对文化产业这一块还是有点晕的，用两句话来形容，用文化的围产业，由产业围文化，大家不知道怎么把过去政府补贴的文化怎么发展成依靠市场自己能够收支，再度发展的一个盈利性企业。万达文化产业比较早，是05年进的，下面讲一点我们的感受。

可能大家还不知道，中国文化产业最大的企业是我们万达的文化产业集团，我们是上个月刚刚拿到注册批文，可能还要等在北京市的一个挂牌仪式。这个文化产业注册是50亿，资产大概309亿。2002年文化产业集团的总体文化收益大概会超过200亿，在中国目前是最大的，中国现在最大的文化企业大概100多亿，我们比第二、第三还要多。而且关键现在呈现出比较快的态势，我们内容提了一个口号，2016年力争做到400亿，2020年文化产业收入800亿及进入世界文化企业的前10名。我们也聘请了世界知名的资产公司，在文化方面比较有名的，有罗兰贝格等。

万达的文化方面如何发展？我们主要是四个方面：第一、创新产业模式。完全做文化最大的特点就是不走原来的路，原来是搭一个台子，演话剧，演小品，这种一般化的传统文化的发展收入低，利润低，不能保证大的投资得到效益。所以我们在发展文化的时候，我们做了一个舞台剧，叫秀，前两个一个投在美国，第二个投在西双版纳。请的谁？就把美国做秀的整体优秀团队请过来，2014年可以正式的向全世界公开演出，这个大概投资超过20亿，大家会觉得20亿投一个，这怎么能行？我们为什么能一台戏投20个亿，我们是反复经过测算，也到世界领袖的三个地区进行调研，我们保守估计400场大概就能够收入40亿，厂子的成本是固定的。你一千人看也是一个亿，500人看也是一个亿，这个费用是肯定的。所以，如何提高收入问题。

如果三个亿的毛利润，再去掉别的，对于一个新的文化产业项目来讲，也具有还本付息的能力，我们看到世界上表现比较好的秀，像拉斯维加斯的那个秀。再一个比如说我们新创作的一种产业模式叫做电影娱乐科技，去过美国的会知道，全球影城里面有哈姆雷特7，是把电影这种能够实用的技术和音乐结合在一起，其实这些科技水平研究已经是成熟了，只是不能市场化，一个造价一亿美金，没有办法推向市场。但是，随着人类的发展，随着制造产品的降低特别是随着软件研发的不断提升，可能会有其他各个的技术。我们创造了一个叫电影科技热点，现在投资到武汉，这个投资30亿，这个是世界上第一的。一般迪斯尼一个厅，我们研究以后创造了6个厅，我为了保持成本面，砍掉一部分，做了6个，可以有4D动感平台，可以有5D真人表演的，看起来很多。但是，我们这个厅设计的时候一次进5000人不容易出事儿，一天我估计一万人也可以，但是我们即使按照一天就算进5000人，控制卖票的方式，一个人进去500块，400块也是200万，一年下来也是6、7亿收入。这种文化产业模式建成以后，磨损的就是电费、水费，及其维修费了。如果这样收6-7个亿，去掉1-2亿的各种成本，对35亿投资在文化产业上也是可以做的很好，而且经过我们做了这么两个创新的文化项目，湖北的省委省政府还承认给我们两个重大文化项目一定的优惠政策。这什么道理呢？我说文化产业要发展最最重要的就是创新产业模式，用新的产业模式引领发展，传统的东西不是不可以，但是应该加以改造和提升，同样一个传统的小剧场，如果有本事把它发展成连锁，也是创新的模式，其实道理一样，这是第一个创新产业模式。

第二个产业规模经营。中国的文化产业有一个比较严重的问题，就是小、散、乱。我们今年委托贝塔斯曼做了全球文化产业的50个公司调查以后才发现，中国现在绝大多数文化产业的公司收入都在几千万，甚至几百万，上了几十亿的人极少，过百万的全国就两家。和世界经济文化企业比差距太大了，为什么小、散、乱，就是可能我们中国20、30年抓发展，发展是应道理，解决吃饭，解决居住，文化产业抓的少一点，全国才一万亿人民币，世界文化企业的前三家还比我们全国的文化产业的产值还多，前两家差不多。小、散、乱成本比较高，所以利润也比较低。我们做文化产业的时候就坚持一个原则，坚决把规模做大，做连锁化。比如说我们做的一个大家可能会了解的叫量版KTV，你进去先交钱，时间到了自动断电，但是我们没有这种信息化支撑，没有连锁管理，可能这一个厅要100人，200人坏了，挣不到钱了。连锁管理我们今年已经发展到70家了，还是使用信息化的技术，大大的降低了管理成本和运营成本，这个企业也有不错的利润，我们企业是第一次完全注册的公司。

再一个比方说我们电影院线，我们其实原来一开始最早就3家，投5家，投8家，后来我们觉得这个东西只有大规模的投，要盈利，干脆步子大一点，一年干10个，可能对管理、人才提出新的要求，但是商业模式变了。所以，我们大概08年以后完全每年推，到去年拥有20几家，今年超过30家影院开业，今年差不多100多家影城，但是管理成本并没有增加多少。而且我们一开始就学习世界连锁企业这种模式，还有连锁统一运营，统一的营销，统一的促销，统一的采购等等。比方说我们院线想买洋酒，以前1000块钱，现在500块钱，为什么？几十家，明年接近100家，销的量大，收入点就增加了。像电影院，原来广告几百万，现在已经上亿了，这就是连锁经营会产生一些新的利润增长点，所以这是第二点实行规模经营。

第三实行科技管理。说都好说，连锁经营发展快，怎么管企业？发展快速当中不帆船，还能运行走的稳，最大的体会就是信息化管理。多年以前我们自己成立了信息中心，以前也有用过IBM，主要是跟企业的需求接合不上，来的慢。另外研发一个软件，更多是把这个软件拿到市场推广，升级的可能不多，我下决心招了一批海归和我们内部优秀的一些人才，结果这个信息中心这几年发展的非常好，现在万达之所以能一年开20多个广场，十几个酒店，30多家电影院，20多家百货店，20多家KTV大家听了都是晕的，其中很重要的就是信息化的管理支撑，完全是研究好了，然后把我们这一年哪个节点要花多少钱，要干什么事儿，完全做成一个300多个节点的软件，即使刚来的人每天读着电脑，他知道明天、后天干什么，因为我们这个软件可以做到每一个周，自己细化就到一天了。所以，靠信息化保证我们万达的快速发展。比如说我们的万达院线开发的网上的会员系统，订票系统，还有管理系统，做完以后一个电影院不管多少厅就一个人，而且这个人只要一触摸这个键，马上这个信息就直接上传，就知道哪一个厅在什么地方在放什么片子，几点开始放的，中间有什么问题，这个厅一个小时50块钱，两个小时收一百，完全就是管理。还有一个更重要的例子，我们今年收获了一个全球第二大电影院线AMC，就派一个人，但是要把它的AMC信息系统和我们这个系统提前进行研发，建一个系统，现在老外的人均收入可能比较多，但是信息化方面不一定比我们先进。经过半年多，我们虽然5月份才公布的这个事情，但是3月份公司就委托我们来管理了。我们把它所有的信息都接入，当前的资料当天就反映出来了。

所以，由于这些这么大的一个公司，18000名员工，我们就派了一个财务副总监，再加上一个激励机制，我就说派一个人，一个信息化，再给一个支柱，我相信就能好，就是你们创造的税后经营的10%得奖励，以前五家基金管的，不会给这个的，2011年亏损1.2亿美金，但是由于我们这种管理，现在肯定税后超过3000万美元。就一个信息化的系统，明年，后年还在大幅度涨，它的公司就有价值了。不管拿到国外，还是资本市场上市，有竞争就有价值。

第四引进顶尖人才。文化产业主要是创意产业，人才是及其重要的。但是，现在我也要提醒一下，人才和市场绝大多数情况下是不接轨的，这个公司要做的好，不是找大的艺术家做公司领导，大的艺术家创意者，导演就做基础工作得了，商业化的东西很少。你接合不好这一点，公司肯定不挣钱，我们现在基本上一个模式引进了所有人才，大量的人才就干技术的活。我们现在在文化创意最重要的是人才问题，人才方面我们不是引进优秀的人才，也不是引进一流人才，而是定位一条叫引进全球顶尖人才。举个例子，我们收购了一个德贡（音译）的一个公司的团队，澳门做了一个水舞间秀，我们就挖掘他们这个团队过来，白给你股份，它是方方面面的，灯光，水下设备，各种各样的东西，我自己培养人得十年，我把它的人挖过来，所有的中国创造有一个原则，中国故事，中国创造，中国符号，我们所有的电影院的外请设计都是中国化的，设计一个红灯笼，就中国文化，里面布置也是红色，出来讲一个中国的什么故事，表演者也是中国人。再一个比如说艺术大师叫麦克非赛尔（音译），把的最大特点就是对舞台亲切，非常反映创新，为了使他为我们公司服务，我们也谈了很长时间，我们有一个管动漫的实习设计师，就是世界奥斯卡电影特效奖的获奖者，这个人拿一个动漫特效的奖，至少这个人的能力是可以的。什么意思呢？我们的定位就是你要想做的更高，一定要用一流的人才，想做一般就用一般的人才，谢谢大家