西方企业对价格战避之唯恐不及，认为这种“行业非理性”对所有卷入其中的企业都将是灾难性的后果，因此对中国企业在海外市场的降价行为感到不可理喻。

中国企业显然有不同的看法。只要降价是销量和利润增长所必需的，它们就会毫不犹豫地加入价格战。过去10多年来，中国企业在家用电器、个人电脑、移动电话和汽车等领域都发起了多次价格战，许多企业因此跃升为市场霸主，不仅赢得了领导性的市场地位，而且提升了利润。

两个经典案例

彩电业  1996年初，中国的彩电市场高度分散，生产企业超过130家，平均每家企业的销量不超过12万台。这些企业多数运营低效，没有规模经济，在当地市场受到地方政府的保护。因此，企业欲扩大销售额，通过进入新市场或采取并购手段取得规模经济的运作空间很小。此外，当时彩电业是个两极市场，国外品牌占据高端市场，相比本土品牌享有20%的溢价，在中国市场（特别是城镇市场）占据主导地位。而本土品牌虽然质量和国外品牌相差不大，却在低端市场相互竞争。

由于通过横向和纵向流动以增加销量的机会都很小，到了1995年末，本土彩电企业的生存空间越来越小。1996年进口关税下调，小屏幕彩电从60%降至50%，大屏幕彩电则从65%降至50%，这给中国彩电企业带来了巨大的价格压力。此外，跨国公司看到了中国市场的潜力，纷纷到中国投资设厂，扩大产能。据估计，如果这些公开宣称的扩张计划全部施行，两年时间内这些企业将为中国市场年均增产1000万台彩电，届时国外品牌将全面占领中国市场。当时一家全球彩电企业大胆预测，只要它在3年时间内向中国投资30亿美元左右，就能摧毁长虹。

长虹是当时中国最大、效益最好的本土彩电企业，拥有17条生产线，其产能至少是国内第二大厂商的两倍，它同时也是许多彩电元器件的最大生产商。作为一家在当地高度垂直整合的公司，又地处欠发达地区四川，长虹相比其他国内厂商享有明显的成本优势和最高的利润率，其净利润率约为20%，远高于国内竞争对手。

尽管如此，长虹还是苦于市场份额无法继续增长。1995年末1996年初，长虹开始考虑换一种思路。在访谈了一些定价专家，在许多地区作了大量的市场调查，并对返回的数据进行了深入分析后，长虹高管一致认定，价格战是实现市场领先的最佳选择。

一方面，价格战可使那些规模小且效益差的国内对手进退维谷，它们如果跟着降价就要遭受严重的利润损失；如果维持高价，就会失去可观的市场份额。无论如何，它们都将在没有当地政府帮助的情况下勉力维持生存。当时中央政府施行紧缩性的财政政策，地方政府已不可能再给予它们财力支持。

另一方面，大幅降价也将使国外对手陷入窘境。如果它们作壁上观，市场份额将被长虹侵蚀；如果加入价格战，它们高端市场的销量就会锐减，利润率下降，而且低价还将破坏它们的品牌形象。此外，跨国公司任何剧烈的价格变动都需获得母公司的批准，决策过程十分漫长。因此，长虹预期它们至少在初期不会跟着降价。

长虹发动价格战的信心还基于这样一个事实：1996年初，中国彩电业进入了快速增长阶段。大降价将激发出彩电业的强劲需求，而长虹是当时第一家在国内上市的彩电企业，享有较高的品牌认知度，在本土品牌中也有高品质的品牌形象。

一旦价格战打响，长虹还有许多其他优势。1996年初，长虹有大约100万台的彩电库存。同时，作为本土最大的彩电生产商，长虹已和彩电业一些关键元器件供应商结成了紧密联系，这些供应商能为长虹扩大生产提供支持。

长虹进一步分析后认为，价格战要奏效，并不需要很大的降幅。由于降价前和国外品牌就有20%的价差，因此只要降价10%，长虹就将和国外产品拉开30%的价差，此时许多本土厂商将无利可图，而长虹当时的利润率是20%，完全承受得起。于是在1996年3月26日，长虹打响了价格战，宣布对所有的17～29英寸彩电降价100～850元，降幅为8%～18%不等。

价格战的发展基本不出长虹所料。最初，大部分本土厂商选择观望。直到6月6日，当时四大本土厂商（康佳、熊猫、SVA、牡丹）的康佳才跟着降价20%。跟随者反应迟缓有三方面的原因：一是对此毫无心理准备，不知如何反应；二是低估了价格战的影响，因为当时市场高度分散，不同品牌在不同地域分别占据主导地位；三是许多国企尤其是熊猫和SVA，其彩电单台成本较高，利润率很低，无法承受8%～18%的降价幅度。熊猫当时正准备1996年5月在香港上市，它和牡丹都指望政府干预长虹的“非理性”行为。

有些本土厂商则迅速作出了反应。TCL当时是一家中等规模的电视机制造商，它在4月1日首先作出回应，宣布对彩电让利200～300元；另一家中等规模厂商厦华也宣布降价10%。不过由于产能约束和关键元器件供应短缺，它们只对小屏幕电视降价。

国外厂商正如长虹所料，没有跟随。例如，索尼和松下都决定继续据守高端，专注于质量和功能。

价格战使长虹大量曝光，对销量产生了积极影响。几个月后，长虹总体市场份额从16.68%窜至31.64%，25英寸彩电从20.76%增至45.25%，29英寸则从14.37%增至17.15%。一些快速跟随的中等规模厂商如TCL和厦华，市场份额均增长了2%以上。而许多销售额低于20万元的小企业则遭受了巨大的市场损失。1996年1～3月，在全国最大的100家百货商店中，共有59个本土品牌的彩电在销售，到了4月，只剩下了42个。在价格战中，这些小企业的市场份额下降了15.19%。而那些没有跟随的大企业中，熊猫的市场份额从7.6%降至5.8%，SVA从5.5%降至2.6%。

国外品牌也未能幸免于难。降价前，进口产品与合资企业产品占了64%的市场份额，本土品牌共占36%；价格战后，1996年底本土品牌的市场份额增至50%左右。1997年，中国彩电前10大畅销品牌中本土企业占了8个，其中最畅销的长虹、康佳、TCL分别占了35%、15%、10%的市场份额。国外品牌只有索尼和飞利浦进入前十，各占5%。这样，长虹发动的价格战颠覆了中国彩电市场的格局。

微波炉业  1996年8月至2000年10月，格兰仕共发动了5次价格战，从而成为世界最大的微波炉厂商。

1995年，微波炉在中国还处于消费初期，只有2%不到的城市家庭拥有微波炉。当时微波炉是奢侈品，年销量大约是100万台，利润率高达30%～40%，吸引了众多市场进入者—1995年全国已有28家本土生产企业，1996年则达到了116家。

格兰仕1992年进入该市场，到1994年共生产了10万台微波炉，占10%的市场份额。而通过吸引全国各地人才、从日本购买先进的生产线、有效的市场进入战略（如成功进入了中国最重要的微波炉市场上海），以及对市场的快速响应，到1995年，格兰仕的市场份额达到了25%。

当时格兰仕的主要竞争对手是惠尔浦－蚬华，这是1995年由惠尔浦和蚬华合资成立的企业，惠尔浦为控股方。1996年初，格兰仕和惠尔浦－蚬华各占25%的市场份额，远高于其他竞争对手。但相比惠尔浦－蚬华，格兰仕更聚焦市场，拥有高效的决策流程。而惠尔浦在1994年末才进入中国市场，而且它在中国四个城市和当地企业建立了合资企业，生产四个不同的产品—微波炉、空调、冰箱、洗衣机，因此无法心无旁骛地专注于微波炉市场。此外，惠尔浦－蚬华的所有决策都要由惠尔浦中国总部、惠尔浦亚太区和美国总部层层批准，决策流程通常要几个月。

不过，当时大多数格兰仕高管反对价格战，倾向于维持现有的高价模式。当时格兰仕正处于良性发展的轨道上，作出价格战的决定并不容易，不过却有很多支持理由。首先，中国相当一部分家庭正准备厨房现代化，有意购置微波炉。格兰仕估计大幅降价将使销量翻一番。其次，格兰仕为了将来的可持续发展，有意重组行业格局。格兰仕副总俞尧昌回忆说，第一次价格战的目的之一就是要将那些规模小、效益差的企业边缘化，同时阻止更多的新进入者。最后，当时格兰仕已在市场上建立了成本优势，价格战可增加格兰仕的市场份额，而销量增加又可使格兰仕在生产、销售、配件采购上实现规模经济，从而降低单位成本。格兰仕自信可使单位成本的下降幅度甚至超过价格下降的幅度。

在实施价格战的前两个月，格兰仕让生产线每天24小时三班倒，以便储备足够的产品。1996年8月，格兰仕发动了第一次价格战，对一些主要产品降价40%，全线产品平均降幅20.1%，有些产品降价幅度比现有的毛利率还大。格兰仕选择8月发动价格战，此时是微波炉销售的淡季，通常微波炉厂商的生产和销售规模都较小。

格兰仕降价之举被媒体广泛报道，零售商对此热烈欢迎，因为这有助于它们提升商店的顾客流量，销售更多的其他产品。价格战期间，许多零售商甚至愿意接受格兰仕产品8%的利润率，而不是通常的20%。竞争对手则对价格战束手无措。大多数小企业没有快速作出反应，它们认为格兰仕只是在以低价倾销过多的库存。而格兰仕的主要竞争对手惠尔浦－蚬华正如所料，反应相当迟缓。

降价的结果超越了格兰仕的预期。1996年底，格兰仕市场份额由25%升至34.5%。降价前，格兰仕的毛利率近40%，降价后，格兰仕销量约增加了200%，平均单位成本约降低了50%，净利润也显著增加。即使是那些降价幅度高于毛利率的产品，由于成本的显著降低，降价后也仍然盈利。

这次价格战的巨大成功让格兰仕相信，精心策划的价格战无论从长期还是短期而言都是可行的。1996年10月到2000年10月，格兰仕又发动了4次价格战，每次降幅均在10%以上，甚至高达40%，结果每次销量均增加了100%～200%，平均成本降幅在30%～40%，因此，格兰仕在市场上越来越占据主导地位。

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