电信设备市场已经成为一场押下重注的豪赌——4G与大国大T战略都是如此。

中兴通讯正在面临成立以来最大的一次挑战——根据最新发布的财报显示，中兴通讯2012年前3季度亏损17亿元人民币，净利润同比下降250%。

这个消息的发布，多少还是有些让人感到意外。如果说华为的气质是激进的，那么从中兴通讯的发展路径来看，其过去的风格则是稳健的，更擅长顺应时机而非创造机会。

不过2010年初，一向稳健的中兴通讯为了避免再次遭遇成长瓶颈与通信市场的日渐低迷，主动去寻找下一个机会。而这个机会就是中兴通讯董事长侯为贵思忖已久的——大国大T(指全球主要的电信市场和顶级的运营商市场)。年初的CEO走马换将则是标志性事件——由原本负责市场营销工作的高级副总裁史立荣接替2004年上任的CEO殷一民。

虽然殷一民在任期间中兴通讯平稳地度过了瓶颈期也取得了业绩上的发展，但与老对手华为的海外斩获相比，发展速度还显不够。2009年与殷一民上任之初的2004年相比，二者营业收入差距由26%拉大到248%，海外收入更是相差3倍。

改变这一局面机会来自于海外，特别是大国大T这个市场。

但当三季度财报巨亏之后，“大国大T”战略受到众多分析师和媒体的抨击。

不过，侯为贵并不这么认为。在接受《商业价值》独家专访时，面对如何看待眼前中兴通讯面临的亏损这个问题，他的语气依然平缓，一如过往：“亏损主要还是由于我们在战略执行的节奏上有些欠缺。但是大国大T的战略是没有问题的。”

一年多以前，中兴通讯还没有遭遇亏损时，侯为贵曾和《商业价值》就规模与利润的话题展开对话：“一段时间集中力量投入，有几个季度利润下降，我认为这种战略是正确的。作为投资者，当然希望每个月都上升，但他们的眼睛是看短期的，很多国外企业CEO有时候没有办法，今年业绩不行就要下台。但是拼命盯着当年数字是很危险的，这样做就没有战略了。”

生存战略

在铺天盖地的苛责之下，侯为贵为何还如此坚持当年的“大国大T”战略?

大国大T对于设备厂商而言其实并不陌生，2001年华为出征海外的目标正是所谓的大国大T，为的就是在全球主要的电信市场和顶级的运营商市场上取得突破。

在这些市场上，中国厂商原本并不具备任何优势可言，华为也是依靠性价比等各种方式，才在3年后的2004年开始逐步打开了欧洲市场。而彼时尚未爆发欧债危机，使得华为在随后的2～3年间在欧洲的投入换来了回报。

与华为在3G时代的全球扩张布局相比，彼时的中兴通讯依然局限在亚太、非洲这些新兴市场。在欧美高端市场，除了手机以外，收获甚微。 2007年，由全球700多家运营商组成的贸易协会GSMA选定LTE为4G移动通讯标准，而在那一年，中兴通讯在全球的移动市场份额只有1%。

通讯设备的研发，特别是新技术的研发需要大量资本支持，中国企业或有着一定的人力资源成本优势，但基本的开销也不是一个小数字，辛苦研发出来的产品没有销售规模，这种投入就很难维系。2001年，华为在投入巨额研发资本开发WCDMA产品后，面对遥遥无期的国内3G牌照，选择国际扩张也就成为其唯一选择。

2009年中国3G大招标，为中兴通讯突破市场份额的尴尬境地做了最好的战略储备，而2010年诺西的战略收缩则正式打开了改写市场格局的潘多拉魔盒，这可能是中兴通讯最好的机会，或许也是攻占全球电信投资60%以上的欧美高端市场的最后机会。

从这个角度来看，大国大T对于中兴通讯而言，与其说是发展战略，不如说是生存战略。而对于眼下的亏损，侯为贵表示中兴通讯也是有所预期的，“但是我们在投入节奏的控制上不好，管理不精细，导致亏损面过大。”

事实上，这场由诺西战略收缩所引发的市场份额大战的惨烈程度远超所有参与厂商的估计。华为继2011年的盈利锐减，2012年半年报营业利润同比下滑22%。爱立信则在3季度报告中明确指出，欧洲市场“网络现代化”对其盈利的影响，将至少延续到2012年底。

这本就是一场富豪之间的俄罗斯轮盘赌，每个厂家几乎都赌上了自己的身家性命，而作为规模最小的中兴通讯，则不可避免地失血最多。

访谈中，侯为贵还举了巴西的例子，中兴通讯在巴西的业务，看起来毛利不错，但是巴西税率也很高，税制复杂，由于对当地经济环境的不熟悉，导致其业务表面风光，但在扣税之后变成亏损。

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