渠道管控是一个永恒的话题。在业内，七匹狼较早实施了经销商代理制，早期效果很突出。但随着时间的推移，这种只管“批发”的模式日渐落后：商品到了终端卖得好不好？顾客体验如何？七匹狼无从得知。

　　“七匹狼不是就时尚做时尚，品牌应该和门店、服务体系形成一个系统，对人们进行文化和生活方式的引导。这是一个很细致的系统工程。”周少雄说。

　　一个重大举措是：2012年，七匹狼贯彻“批发转零售”的战略方针，建立以“零售”为导向的管理体系，按产品细分渠道类别，制定和实施相应的举措，着力进行终端店铺整改，提升终端店铺形象，强化经营分析能力，实时监控终端动态，提升终端店铺平效。

　　此外，七匹狼还通过不断完善零售运营支撑体系，加大对加盟商零售运营能力提升的支持力度，推广标准化流程和方案，促进“批发”向“零售”的顺利转型。在努力通过提升店效促进内生性增长的同时，继续完善渠道布局，拓展销售终端。

　　“这几年七匹狼在持续地调整，过去单纯鼓励开店、通过广告拉动消费者进店产生销售的时代已经落幕。”周少雄表示，未来，七匹狼将从销售模式进行改变，依靠品牌力、市场走向以及自身的服务力，结合品牌资源进行推广，加大投入对代理商、经销商、营业员进行培训。例如启动“精英店长”培训计划：从全国4000家门店店长里选拔出20名精英店长，花费百万，到国外学习先进的终端零售管理理念。

　　周少雄也更加重视起一线城市的渠道发展和影响力。“一线市场是打造品牌影响力‘高地’。在一线市场，我们必须要有自己的声音，然后把这个声音辐射到二三线乃至以下市场。”

　　大店模式同时开启。为了让消费者更加亲密接触这种体验式营销，七匹狼已投资5.45亿元用于销售网络升级项目，项目计划在北京、上海、广州、福州、西安等区域销售中心城市发展20家七匹狼男士生活馆，并配套拓展200家七匹狼旗舰店，600家七匹狼专卖店。

　　据悉，七匹狼已经在上海、北京、厦门等城市繁华商业区开出数家生活馆，单店面积达800平方米以上，把传统、男性服饰、家庭服装、家居用品等合为一体，以终端渠道的建设来衬托品牌内涵。

　　不过，对于这样的大店，若不能拉动大量销售，将会埋下一定的库存隐患。对此，周少雄告诉记者：“生活馆有的店面开始盈利，有的还没有盈利。不过，生活馆是七匹狼的一种新形式、新探索，将提升七匹狼品牌形象、品牌质感，这是我们现在非常看重的。”

　　金字塔结构电商

　　2008年6月，七匹狼开始在淘宝开设自己的官方旗舰店。如今，七匹狼在淘宝、京东、腾讯、库巴、1号店等平台开设了5家旗舰店，还在考虑进驻苏宁易购[微博]、当当、亚马逊[微博]等平台。除了直营业务，七匹狼还拥有数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了一个电商狼群。周少雄对记者表示，2012年这个数字达到8%。

　　据七匹狼电子商务中心总监钟涛介绍，传统服装类企业做电商，大多出于三大需求：一是电商资本主义(即做大规模，然后用利息去赚钱)；二是电商品牌主义(它始终想创成一个品牌，但这种心态会让企业很纠结，既想做业务，又想保证一定的品质和价位)；三是电商的盈利主义(只要赚钱即可)。而七匹狼最开始的定位就很简单，即电商的盈利主义，坚持务实主义，把电商的角色看做是一个营销通道。

　　最初，按照七匹狼做电商的逻辑，90%以上是卖库存，即减少线下开工厂店的计划，把大量的库存优先给电商销售。这使七匹狼的库存问题得到了很好的解决。事实情况是，仅2012上半年，七匹狼库存同期便下降了38%。相比那些被高库存弄得十分头疼的企业来说，七匹狼及时地减轻了包袱。

　　目前，七匹狼已经拥有了自己的网络渠道体系：由旗舰店、大型经销商、专卖店及工厂店(奥特莱斯模式)混搭而成，呈金字塔结构。而面对如此庞大的生态链，七匹狼如何更好地协调好线上和线下共同经营？

　　周少雄逐渐总结出一套自己的经验。在其看来，线上线下是一个相互借鉴、相互融合的过程。线下要借鉴线上的即时信息，而线上则应该成为一个及时有效的销售渠道。按照周少雄的管理原则：线下管理看月报、季报和年报即可，而线上管理则要靠看日报、周报和月报。这就意味着对于线上管理的时效性更强，但管理方式一致。

　　“未来的方向还是一体化。线上可成为线下服务的一个支撑，线下则可为线上提供服务站点，使线上、线下实现利益共享。”周少雄不认为电商就一定要打价格战，“当前线上与线下的消费者虽然有重叠，但还是有一定区分。所以，我们先渐进式融合，再逐渐开放。我们要做的是如何减小两者价格体系的差距。”

　　而对于电商的发展计划，周少雄对记者说：“我并不要求它发展太快。我希望它与线下步调一致，与之良性互动。”

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