“健康的地产公司需要一个基本指标，比如文化程度、价值倾向、态度是乐观积极的；身心健康方面没有太多精神疾病，从头脑清晰到反映灵敏，身体没有什么残缺，要有活力；血液循环、企业自身能力也不要有太多累赘，各级管控都管控得非常到位。”近日，绿城中国董事长宋卫平在接受新浪专访时讲述了他眼中的一个好的地产公司的标准。

“我在60岁以后会处于半退休状态，一方面享受退休，不要太忙；另一方面还是要努力为社会做一点贡献。”退休下来的宋卫平将投入到一个带有强烈色彩的“宋氏乌托邦”：从养老社区，农业，老年教育，医疗，足球到物业服务。但是，在此之前，他必须让绿城集团中最具盈利能力的房产业务继续前行。

对于绿城接班人问题，宋卫平给出了他的答案：五年之后，让一群70后、80后成为绿城的管控者。为此，“我们会鼓励更多人去上学，去读高级企业管控的研修课程，更多把他们推到管控的第一线，让他们拥有实战经验。”

宋卫平也提到了自己的担忧，“绿城房产已被资本化了，所以我必须在未来五年，在我自己还没有退休的情况下，我用绿城这个品牌来做养老、物业、农业与代建。成熟了一个就扔掉一个，让年轻人去做。”

以下为观点原文：

好地产公司的标准

宋卫平：我认为描述一个好的地产公司标准，就像一个人健康一样有基本的描述。健康的地产公司需要一个基本指标，比如文化程度、价值倾向、态度是乐观积极的；身心健康方面没有太多精神疾病，从头脑清晰到反映灵敏，身体没有什么残缺，要有活力；血液循环、企业自身能力也不要有太多累赘，各级管控都管控得非常到位。

至于发展规模问题，速度和规模要看所处的时机，再做相应的匹配。在中国这样的国家，社会的基本面对企业规模的制约是非常明显的。在中国房地产业20年的发展中，资本来源的供应经过了不同的阶段，2000年以前是买地的钱可以贷款，2000年以后银行就收掉了。民营企业的生态环境有很大的问题，严格意义上，它的资金来源到2010年前后，都被认为地产公司几乎没有什么金融模式可以生成，绝大多数地产公司都是对预售款的依赖，以及买房子另外的按揭，项目开工以后银行是可以给你一些工程借款，但这里只能借到工程所需钱里边某个比率的钱。这个项目做完以后，你要靠这个利润去买地的话几乎就无法发展，这是一个核心问题，所以很多公司会借壳上市，去资本市场融资，从股权的融资，到发债的融资。因为这些方面的不畅，所以规模一直很难做，这是对规模形成制约最重要的一个因素。

打造“宋氏乌托邦”

宋卫平：这跟姓宋与否没有关系。既然你明白有更好的东西，有这个可能性，你帮他想清楚，看看现实比较理想的状态究竟有多少问题，试试改变它，这就是改革开放给我们带来的机会，没有改革开放的话这个机会就变得很艰难，而现在我看到这种可能性，用做企业的方式、商业的框架来推动实现。

农业和养老刚刚开始投，需要花费大量精力，哪怕是五年也只是一个雏形而已。但养老方面，我还是非常有信心做成功的。而农业方面，它的曙光，就是它的商业模式。从生产到质量保证，然后到商业的流通，家庭配送，需要实现真正的农业工业化。目前在农副产品里面它仅仅是开了一个头而已，它的质量监测系统和质量保障系统，在整个供应链里面的信用系统，这个差距是非常非常大的。要改变它，十年、二十年时间是要的。

乌托邦，想象容易但是要实施比较难，我们不在于想，而在于能把它做成。你看中国这一代知识分子以他们的认知、理想与行为能力到底能够做成哪些事情，我们以商业模式来做，这是有意义的。所以去年即便公司状况出现严重问题，养老与农业也没有放弃，努力往前推。我花了很大一部分精力到这个公司，销售能力还要加强，效益能力要加强，让公司自身更健康。

用绿城资源来做养老

宋卫平：假如我们的颐乐学院若是能办成五所，最少三所，就表明这个模式商业上能够运营的，是可持续发展的，它能够给中国很多老年带来非常不一样的生活，做成了，它的成就要大于前面17年的绿城。

目前而言，现在绿城所有平台中盈利能力最强的就是房产。绿城的教育平台、医疗平台，尤其是物业服务平台，尤其是大绿城概念，用大绿城平台做这些事情，这在中国地产圈里面很多人没有的，有的人也未必有兴趣与能力。我们可以在政府敏感的红线外做这个事，做成了继续加强房产这个平台，再做其它的事。绿城房产已经被资本化了，所以我必须在我没有退休的五年时间里，用绿城资源来做养老，来做物业，来做建设。这是后面几年我的工作。

在过去这20年，房地产商财富的积累，使他们有能力来做公益性的事情。这个行业的人年龄大了，他们的二代要出来做事，这一代的人是不是继续能够来做公益性的事情，他们传给子女的商业王国，比如传一半、三分之一的钱财，另外是不是也能推动他们来做农业、养老、环境保护？当然我们没有这个责任和义务去改变整个社会对房产商的这种态度，浙江房产商在这方面表现还是不错的，浙江房产商表现的特别张狂的、特别炫富的没有，浙江的文化本身就很低调，民风还是不错的。当然也是房产这个历史机遇，使我们方方面面的积累，具备去做农业和养老的能力。

绿城未来接班问题

宋卫平：这是一个很现实的问题，也是一个必须要面对的问题。我相信60岁以前，这个问题要提出来，而且要解决掉。作为一个上市公司的好处是，它会去并购别人，也可以被别人所并购。但是作为一个公司来讲的话，目标是一家好企业，能够持续的往下走，对员工、对客户、对投资人，对整个社会都有一个比较好的交代。对于绿城，最重要的是它的基本内容。再过五年六年以后管控者是谁呢？有很多可能性，我相信这种可能性在两三年之内会逐步凸现出来。当然，我们继续管下去的可能性非常小，3%—5%，实在没有人管就必须得我们管了，管到70岁退休，这是一种非常糟糕的安排。最好的安排是公司能够找到一些70后、80后来管控这家公司，就是说30多岁，40岁左右的人。

我会鼓励他们去读MBA，去读高级企业管控的研修课程。同时会更多的把他们推到管控的第一线，让他们积累更多实战经验，这个问题在今年以后将作为很重要的一个问题提出来，并且会按部跟进。

2012年由于公司自身不稳定，没有太花费很多时间在这个问题上。一旦稳定下来，就不仅是考虑一两年的稳定，三五年的稳定，还要考虑十年、二十年的稳定。其中最重要的就是管控能力。他们的基本品质、基本素质、眼界、实战能力、责任心等等都要有通盘的考虑，我相信会有的。

我今年听了将近200人的年度述职，我对一些80后员工，比如现在在做项目公司的总经理、副总经理，或者管销售的总经理，我印象很深刻，我觉得再给他们五年十年会做的更好。

退休后生活是什么样的？

宋卫平：可能还需要再做点事。到那时，传统业务，也就是绿城的住宅业务和城市综合体开发、建设、管理，我希望有一个新的架构去推动。

我在60岁以后会处于半退休状态，一方面享受退休，不要太忙；另一方面还是要努力为社会做一点贡献，那时候如果体力、智力都没有太大衰退的话，代建业务的发展、养老业务的发展可以还会做一点事情。然后，成熟一个就扔掉一个，成熟一个就让年轻人去做，我觉得这样是比较好的。

怎么看待马云卸任阿里巴巴CEO

宋卫平：长江后浪推前浪，一代更比一代强，这是一个自然，肯定是件好事。但是他5月份才能明确新CEO人员，这是一件比较难的事情，却必须要面对，像我一样，这个事情肯定也是要面对的。