卖楼渡难，松下并不是第一个。

　　3月12日，松下电器以5.36亿美元的价格，出售了其位于东京的总部大楼。根据协议，未来10年松下电器将以租赁形式在该大楼继续办公。松下电器表示，此举是为了改善公司的财务状况。

　　受到韩、中等国消费电子公司的冲击，这家行动缓慢的老牌公司近几年陷入了持续的亏损。2011与2012财年，松下电器分别巨亏94亿美元和96亿美元。如今，在这家狼狈不堪的企业身上，人们已经很少看到当年的“经营之神”松下幸之助的影子。

　　进取

　　没有人会想到，面对人生的第一份工作，少年“经营之神”居然做了逃兵。

　　这还要追述到幸之助读小学四年级的时候，在外打工的父亲要他到大阪当学徒。于是，年仅9岁的幸之助来到大阪，在一家自行车店做了六年学徒。六年的点滴磨练塑造了幸之助一生的特质。有一次店内员工集体照相，幸之助没能赶上，竟然因此哭了起来。见此，老板娘专门带他到照相馆补拍。直到晚年，幸之助还十分珍爱这张与老板娘的合影。老板娘的仁慈使这位困苦少年深受感动，更影响了之后他对待员工与社会的态度。

　　1910年大阪市开始开通电车。17岁的幸之助看到了电气的未来。他单纯地认为，有了电车，自行车的需求就会减少。于是，他选择了偷偷离开。随后，他进入一家电灯公司做电工助手。三个月就被提升为工头。1917年，24岁的幸之助已经成为公司的检查员，但他对这份别人羡慕的监督工作并没有多大热情。

　　创业源自一次微小的机会。通过琢磨，幸之助做出了一款新型的灯头插座。凭直觉，他深信这款插座有广泛的用途，但是，上司否定了他的发明。年轻气盛的幸之助辞了职，凑了200日元，招来内弟井植岁男(三洋电器创始人)和几个年轻人，开办了自己的小作坊。

　　最初，他们到各个电器店去推销，可费尽口舌只卖出去100多个，收入10日元。正当一筹莫展之际，接到了一笔制作电风扇底座的订单，买家承诺只要做得好还会后续订货。于是，他们开始没白没黑地赶制，完成了首笔订单，形势得到了扭转。

　　终于，新式灯头插座得到了大阪市场的认可。但问题接踵而至。当产品进入东京时，东京的店家通过压价甩卖，试图把他们排挤出去。没办法，幸之助来到东京，拿着地图，一家一家找销售商谈。为了省钱，他都是坐夜班车到东京，奔波一天，再坐夜班车返回大阪。终于，小作坊渡过了又一难关。

　　创业维艰让幸之助明白了，产品好之外，市场承认和用户满意也非常重要。

　　1923年，幸之助用新型干电池制造出弹头型自行车灯。为了促销，他把产品寄放在自行车店，开着灯演示，看到底能亮多长时间。这一举动吸引了大量购买者。原来“从制造商到销售商到顾客”的销售顺序改变为“从顾客到销售商到制造商”的订单模式。新的经营方式诞生了。

　　上世纪30年代初的大萧条袭击日本，多数企业都在裁员，松下的销量也仅存一半。公司高层来找幸之助商量裁员问题。经过认真考虑，幸之助提出：工人一个不裁，工资一分不减，但产量减半，全体动员从事销售。两个月后，库存消化完毕，松下的生产恢复了正常。

　　日本战败后，松下电器被列为清查对象，幸之助也因制造军品被撤销职务。松下工会发起了声势浩大的签名请愿运动，要求幸之助留任。经过数年交涉，幸之助终获留任。但松下电器已经长期生产停滞，几近破产。这一次，幸之助不得不做出裁员决定：公司由1.5万人减少到3500人。这也是幸之助一生中唯一大面积裁员。

　　1956年后，松下进入快速发展阶段。幸之助当时计划五年内营业额翻四倍，即由200亿日元增加到800亿日元，最终达到了1000亿日元。此后数十年，从白电到厨卫、从音箱到建筑装修，松下成为日本甚至世界的知名品牌。

　　传承

　　与父辈的经历类似，松下幸之助的儿子没能保住，最终只养大了一个女儿。日本历来有让女婿、养子接班的传统。承袭这种习俗，幸之助招平田正治入赘，随后改名为松下正治。

　　松下正治是一位日本伯爵的次子。66岁的松下幸之助退居二线，出任会长(董事长)，松下正治正式接手社长(总经理)职务。松下正治很好地继承了松下幸之助的经营思想，尤其致力于海外网点的建设，这为松下国际化打下了良好的基础。由此，松下正治把松下电器打造成产值超过1万亿日元的大型电器制造商。

　　2012年7月，在松下正治的追悼会上，时任松下社长的大坪文雄在追忆这位99岁的逝者时，如此措辞：“松下电器如今得以在世界范围内开展业务，我想向先生为我们打下的基础致以深深的谢意。”

　　松下正治的长子松下正幸，曾被松下幸之助视为公司第三代“掌门人”，进而对其着意培养。这让正幸备感压力。最终，幸之助打破了传统的小家观念，一切以公司发展为首要，安排山下俊彦出任社长(松下正治升任会长)。而松下正幸的最高职务，不过是松下电器副会长。

　　在松下公司“250年的企业战略规划”中，幸之助写入这样一条原则：松下家族持有的股份不能超过8%，要实现股权社会化。加之日本政府向富人征收巨额遗产税，到1999年，整个松下家族在松下电器所占的股份只剩下3%。

　　山下俊彦原是松下电器一名普通雇员，但对公司因循守旧等弊端看得很准。就任社长的第二年，他安排平均年龄70岁的4个副社长退居二线，以便更换“新鲜血液”。加上对研发的重视，松下迅速由“守势”经营转变为积极进攻。1983年，松下电器的利润总额比6年前几乎翻了一番。1986年，山下俊彦升任会长。这是松下电器首任非家族成员出任会长。自此，选贤不选亲这条规矩牢牢在松下电器扎了根。

　　从上世纪90年代开始，日本制造企业纷纷陷入困境，松下也未能幸免，在激烈的全球竞争中掉了队。到2001年，松下电器9000种产品中，能在市场占先的只有120种，其市值缩水到不足索尼的一半。

　　也在这一年，松下电器终于发起革命，家族成员全部退下来，只保留荣誉会长的虚职，由中村邦夫担任社长。

　　松下幸之助曾反复强调，有效管理的关键在于“每日更新”以及迅速应对变化。中村秉承这一思想，提出“除了松下幸之助的管理理念外，什么都可以变”。

　　终身雇佣制是日本企业的特色。但在一个只进不出的系统中，人的惰性必定会不断发酵。中村宣布实施提前退休计划，结果1.3万名日本员工下岗，这对松下员工造成了极大触动。此外，松下也不再根据资历，而是按能力和业绩任用人才。中村说：“如果所有50岁以上的人，包括我自己都离开公司，松下马上就会复兴。”

　　2001年，松下将传统装配线生产改造为单元生产，结果每名员工的生产率提高90%，交货周期缩短了40%。到2007—2008财年，松下净利润增长了30%，营业利润创下了22年来的新纪录。但松下还是没能彻底翻盘。最近两年，松下再次大规模裁员高达4.6万人。2012财年，松下电器未能向股东分红，这是1950年以来，时隔62年的又一次不分红。

　　或许，除了松下幸之助的管理理念外，这家企业还有更多需要改变的地方。