案例：

　　在硅谷一个秘密的地方，有一个秘密的实验室。

　　这个实验室的保密措施颇为极端，就像间谍小说里常见的秘密机构一样。它有两个办公室，一个是在公司总部，但只负责后勤，而真正的实验室位置则是保密的，就连自己公司的员工都不知道有这么个地方存在。

　　那这个实验室都在做些什么呢？

　　在这里，机器人随处乱跑，未来世界的景象尽在想象；这里的冰箱可以上网，以便在食物减少时从商店订货；餐盘可以将菜单发到社交网站上；机器人可以替你前往办公室，而你则可以穿着睡衣呆在家里；或许，你还可以乘坐电梯直奔太空。

　　这些创意看起来都是如此脱离现实，而且可能要好几年才能看清楚到底是失败还是成功。因此当听到这个实验室的存在，这家公司的股东和分析师们都显得有些惊慌失措。一家上市公司，一边面临着不少强大对手的挑战，另一边设立这样一个极度耗费资金，却从未创造利润的部门，他们能不担心么？

　　从Google眼镜到无人驾驶汽车，最近一年多，Google X实验室里面神奇的实验项目再次刺激着人们的想象力。Google会怎样改变世界？显然人们几乎忘记了Google是一家对营收和市场竞争极度敏感，并不惜采取一切手段赢得竞争的公司。

　　自从2011年4月拉里·佩奇重新担任CEO之后，Google就被分成了两部分，佩奇的Google不断地强化营收、整合旗下各种产品、凭Android吞噬全球移动市场，以及用Google+与Facebook竞争。而另一位创始人希尔盖·布林的Google(确切地说是Google X实验室)负责未来，并时不时对外释放一些惊喜，维系这家公司新、奇、酷的形象。

　　这并不意味着分裂。事实上你几乎从来没看见过一家公司把实验室与核心业务，以及当前和未来的关系处理得这么得当——没人担心Google眼镜和无人驾驶汽车不会变成现实，它们离商用越来越近了；似乎也没有人担心Google眼镜和无人驾驶汽车会终结Google现在的一切，相反，它们都将得益于Google现在的Android、地图和数据收集等核心的产品和业务。

　　其他公司的例子可能就不那么好看了，微信可能是腾讯的未来，但“微信吞噬QQ”的问题似乎已经是个大麻烦了，微软[微博]的实验室里倒是拥有最多的专利和最神奇的技术应用场景，但五年之后，你发现它们还躺在微软的研究院里。

　　我们听说了太多因为庞大和垄断导致创新失灵的商业故事，也见过了太多创始人复位后面对现实的无能为力，却还没见到一个同时克服了这两个怪圈的公司，以及两位领导者“一个负责垄断，一个负责创新”的组合，真有意思。

　　Google X实验室“押注”的是一些长远项目，可能需花上多年时间我们才能知道哪些项目会带来新的商业竞争力，哪些会最终失败。作为一家上市公司，这种“烧钱”的做法，显然会引起部分Google股东及市场的担忧。

　　但不可否认的是，GoogleX实验室承载了Google太多的“狂野之梦”：机器人、太空电梯、Google眼镜、无人驾驶汽车等。在几年前，这些设计看上去还是人们对科技产品的幻想，现在，我们可以开始设想这些新产品什么时候将真正在生活中普及了。

　　点评：

　　X部门必须承受的代价

　　■文/许  正，GE中国区副总裁

　　我们不用怀疑GoogleX实验室的市场价值，Google眼镜、无人驾驶汽车引起了全世界的热捧和关注，在不断超越，为未来投资的过程中，Google肯定也会获得巨大的回报。但我们更应该关心的是，在这一机制背后的原因和管理代价。

　　克里斯坦森在《创新者的窘境》里提到，成功的企业往往会有路径依赖，但延续成功的管理思路不会带来破坏性创新，反而会成为企业衰落的源泉。那什么样的企业能够突破这样的困境呢？克里斯坦森同样列出了三个条件：小企业、边缘市场、非主流产品。

　　在这个案例中，GoogleX实验室是一个非常明智的设计。作为一家成功的大公司，它必须打破原有的公司架构，让自己成为一家小公司，在边缘市场去研究那些非主流产品，才有可能走出创新的困境。

　　试想，如果仍然把这样一个创新机构放在佩奇的组织机构里，Google的市场地位决定了其必须要重视短期收益和绩效，X实验室的所有创新都要为现有业务服务，也不会有现在的创新项目了。

　　所以Google的做法是将 X实验室完全独立出来，通过新的组织形式来突破困境。在布林的领导下，Google X实验室看起来更像大公司的一个创新孵化器，没有短期的业绩考核、不受现有业务的影响、拥有允许犯错的氛围，以及重新拾回的创业者心态。两位领导者，“一个负责垄断，一个负责创新”，Google显然汲取了因庞大和垄断导致失败的教训。

　　当然，Google X实验室不是没有压力。对负责垄断的佩奇来说，整个Google随时都面临着巨大的市场和财务压力，尤其是作为一家上市公司，如果有一两个季度的业绩下滑，必然会引起资本市场的连锁反应。对负责创新的布林而言，拥有了足够的授权和资金支持，Google X实验室的创新项目则必须一直保持目前这种新、奇、酷的形象，才能维持大家对Google的定义，这对X实验室的持续创新能力是个不小的考验。

　　由于思维惯性，大多数公司的创新都是锁定在自己熟悉的区域，而Google X实验室的创新往往都是跨界创新。虽然挑战越大，成就也越大，但这种跨界创新，又需要大量的人才、知识综合储备和应用。Google的做法，是用IT技术来改造已有行业，Google眼镜、无人驾驶汽车都是这样的例子。

　　当然这些创新技术如何与市场结合也是个问题。Google眼镜、无人驾驶汽车这样的创新概念不是只有Google才想到了，市场想要类似产品的人也很多，但问题是产品研发和市场怎么融合，技术怎么落地，怎么产生业绩。这才是Google必须解决的难题。

　　Google X实验室的崛起也带来了一些问题，据说许多工程师更愿意去X实验室而不是待在Google传统业务部门。这样的内部竞争也不是坏事，这其实就是公司内部对自由市场的模拟，对未来的判断，人才愿意流向X实验室，反而能够让管理层认识到问题所在。

　　对中国企业而言，商业环境的差异决定了我们不可能照搬Google的创新模式。中国企业不乏创新，可在知识产权缺乏保护的宏观环境下，好的创新和产品往往得不到保护，创新者也没有持续创新的动力。不过，这并不意味着国内企业什么都不能做。

　　1.在企业内部培育创新文化，我们的企业对创新的包容度还需要加强，在知识性组织里，员工之间应该是相互平等的，但现在我们往往还是控制性的组织，许多时候仍在为创新而创新；

　　2.如果我们真的想做好创新，就必须在原有的组织架构上，将创新机构隔出来，这个机构的领军人物、授权、预算、考核等都必须独立；

　　3.新技术必须尽快市场化，纳入原组织的体系里进行市场测试。Google眼镜就是好例子，另外还有Gmail，虽然它不是Google X实验室的产品，但同样是在测试期间就获得了5000万用户；

　　4.Google不缺钱投资于创新，但中国的许多企业都还存在于生存的边缘，很难拿出大钱。不过我们应该认识到，有效的投资应该是投资于创新而不是各种并购，或者去做技术升级、产品改良，而是投资于创新，允许失败。

　　那些成功的公司表面上看起来很成功，但创新困境往往就隐藏在成功的老路上，成功的背后一直潜伏着失败的危险。Google X实验室的背后，要付出各种各样的成本，更要承受巨大的试错风险，但这都是创新必须付出的代价。